Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

6. Виникнення довіри

Сказати, що більшість працівників компанії не мала бажання працювати, було б замало. Вони вважали, що до них погано ставляться,— і це ні для кого не було таємницею. А якщо компанія погано ставиться до своїх працівників, то можна уявити, як такі працівники ставляться до клієнтів компанії. Маленька грудка снігу котиться схилом униз, і якщо ви стоїте біля підніжжя гори, то на вас припаде вся сила удару. В компанії «той, хто стоїть біля підніжжя» — це, зазвичай, клієнт. У 1980-ті саме так усе й було в Continental Airlines — найгіршій компанії в галузі пасажирських авіаперевезень.

«Я зрозумів, у чому полягає найбільша проблема компанії Continental Airlines, щойно переступив поріг її офісу в лютому 1994 року»,— написав Ґордон Бетьюн у книжці «Від поганого до гіршого» — своєрідному «звіті» головного виконавчого директора про радикальне перетворення компанії Continental. «Тут неможливо було працювати. Працівники були нечемні з клієнтами та й одне з одним, їм було соромно за свою компанію. Компанія не може мати гарного продукту, якщо її працівникам не подобається приходити на роботу. Цього просто не може бути»,— підсумовує він.

Герба Келлегера, який протягом двадцяти років очолював компанію Southwest, вважали чи не єретиком за те, що він проголосив найпершим обов’язком компанії турботу про своїх працівників. «Щасливі працівники — це щасливі клієнти,— казав він. — А щасливі клієнти — це, своєю чергою, щасливі акціонери». На щастя, Бетьюну вдалося знайти однодумців, які поділяли цю «єретичну» ідею.

Дехто може сказати, що причиною такої низької культури в компанії Continental було те, що компанія переживала найгірші часи. І що за таких умов виконавчим директорам складно зосередитися на чомусь іще, крім боротьби за виживання. «Коли наша компанія знову стане прибутковою,— ведуть вони далі за тією ж логікою, — ми займемося усіма іншими аспектами діяльності нашого колективу». Справді, у 1980-ті та 1990-ті компанія Continental просто виживала. Двічі за вісім років вона подавала прохання про захист згідно з Розділом 11 Закону США «Про банкрутство» — у 1983-му та 1991-му роках,— і за десять років у ній змінилися десять виконавчих директорів. 1994 року, саме тоді, коли виконавчим директором став Бетьюн, збиток компанії склав 600 мільйонів доларів США і вона була аутсайдером за всіма можливими показниками.

Та щойно в компанію прийшов Бетьюн, усе змінилося. Уже наступного року Continental отримала 250 мільйонів доларів прибутку — і невдовзі зазнала слави однієї з тих американських компаній, де найкраще працювати. І хоча Бетьюн чимало робив для вдосконалення функціонування самої компанії, головний його здобуток утілювався в показнику, який практично неможливо виміряти — у довірі.

Довіра не виникає просто тому, що продавець раціонально обґрунтовує, чому споживач має купити певний товар чи послугу, або тому, що виконавчий директор пообіцяв зміни. Довіра — це не перелік показників. Просте виконання функціональних обов’язків не створює довіри. Довіра — це відчуття, а не раціональний досвід. Певним людям і компаніям ми довіряємо навіть тоді, коли все погано, і водночас не довіряємо іншим, навіть якщо справи в них ідуть якнайкраще. Проставлені галочки у списку показників не ґаран-тують довіри. Вона починає проявлятися тоді, коли ми відчуваємо, що іншою людиною або організацією рухає не прагнення отримати зиск, а щось інше.

Із довірою приходить відчуття цінності — справжньої, а не просто вираженої у грошовому еквіваленті. Цінність за визначенням — це, так би мовити, матеріалізація довіри. Ви можете переконати когось у своїй цінності, але не можете нікого «переконати» в тому, що вам слід довіряти. Довіру людини можна здобути, лише якщо пояснювати, що ви поділяєте її цінності та ідеї, і продемонструвати це. Ви маєте говорити про своє ЧОМУ і підтверджувати його тим, ЩО ви робите. Знову ж таки, ЧОМУ — це лише ідея, ЯК — це дії, через які ми реалізуємо цю ідею, а ЩО — це результати цих дій. Коли всі ці три компоненти збалансовані, створюється довіра і виникає відчуття цінності. Саме це вдалося зробити Бетьюну.

Є багато талановитих виконавчих директорів, здатних керувати компанією, але для справжнього лідерства цього замало. Вести за собою — не те саме, що бути керівником. Бути керівником означає займати найвищий щабель у компанії — цього можна досягти власними зусиллями, завдяки щасливому випадку або піднімаючись по службовій драбині згідно з внутрішньою політикою компанії. Вести за собою, однак, означає що інші хочуть іти за вами — не тому, що вони повинні це робити, не тому, що їм за це платять, а тому, що це — їхнє бажання. Френк Лоренцо, який обіймав посаду виконавчого директора до Бетьюна, можливо, і був керівником компанії Continental, але Ґордон Бетьюн знав, як повести за собою компанію. Ті, що ведуть за собою, можуть це робити тому, що ті, хто за ними йдуть, вірять у те, що рішення, ухвалені на найвищому рівні, найперше відображають інтереси всієї групи людей, пов’язаних із компанією. Своєю чергою той, хто має довіру до таких рішень, самовіддано працює — оскільки відчуває, що працює не просто на себе, а заради якоїсь вищої мети.

До того, як у компанію прийшов Бетьюн, дванадцятий поверх головного офісу, поверх виконавчої дирекції, для більшості працівників був закритий. Кабінети виконавчих директорів були для них зачинені. Туди могли заходити лише особи, що обіймали посаду не нижче віце-президента компанії. Щоб потрапити на цей поверх, необхідно було мати спеціальні електронні картки-ключі, повсюди були встановлені камери стеження, а озброєні охоронці походжали туди-сюди, аби не було жодних сумнівів у тому, що їхня присутність тут — це не жарт. Очевидно, що у сфері довіри компанія мала проблеми. Подейкували навіть, що Френк Лоренцо й мінеральної води не пив у літаку компанії Continental, якщо власноруч не відкривав пляшку. Він не довіряв нікому, тож немає нічого дивного в тому, що і йому ніхто не довіряв. Годі повести за собою людей, якщо люди не мають бажання йти за вами.

Бетьюн був зовсім іншим. Він розумів, що за структурами і системами компанії стоять люди — і ніщо інше. «Ви не говорите неправди своєму лікареві,— стверджував він,— то й не можете говорити неправди своїм працівникам». Бетьюн вирішив зосередитися на корпоративній культурі — і дати кожному з працівників щось, у що той міг би повірити. І що конкретно він дав їм для того, щоб вони повірили, що з найгіршої авіакомпанії можна зробити найкращу з тими само людьми і з тим само обладнанням?

Коли я навчався в колежі, моїм співмешканцем у кімнаті був Говард Єрушимовіц. Зараз він адвокат у Чикаґо. Ще в дитинстві Говард збагнув, що в кожної людини є одне дуже просте бажання. Він виріс у передмісті Нью-Йорка і був гравцем найгіршої команди у Малій лізі. Вони програвали майже всі ігри — і з великим рахунком. Практично в кожному матчі суперники розбивали їх ущент. Їхній тренер був доброю людиною і хотів сформувати в юних атлетах позитивне ставлення до всього. Після однієї з найгірших поразок тренер зібрав їх і сказав: «Байдуже, хто виграв, а хто програв. Важливо, як ви зіграли цю гру». У цей момент Говард підняв руку і запитав: «Тоді ЧОМУ такий рахунок?»

Ще хлопчиком Говард зрозумів це дуже людське бажання — виграти. Ніхто не любить програвати, і більшість фізично здорових людей живе для того, щоб перемагати. Єдина відмінність — у чому вимірюється перемога.

Для одних це гроші, для інших — слава або нагороди. Для когось це влада, любов, сім’я або духовний розвиток. Одиниці вимірювання різні, але прагнення одне. Мільярдерові не потрібно працювати. Гроші стають мірилом — відносним мірилом того, як ідуть справи. Навіть мільярдер, який втрачає мільйони через неправильні рішення, може почуватися пригніченим. Хоча ці гроші, можливо, ніяк не вплинуть на його спосіб життя,— ніхто не любить програвати.

У самому прагненні виграти немає нічого поганого. Проблема виникає тоді, коли «рахунок гри» стає єдиним мірилом успіху, коли те, чого ви досягаєте, більше не пов’язане з вашим ЧОМУ, визначеним на початку.

Бетьюн поставив собі за мету довести всім у Continental, що вони можуть виграти, якщо захочуть. І більшість працівників байдуже за цим спостерігала. Проте були і винятки. Одного начальника управління, для якого колись затримали виліт літака, тому що він спізнювався на рейс, попросили піти з компанії,— а відтак іще тридцять дев’ять із шістдесяти начальників управлінь, які не повірили в ідею нового виконавчого директора. Ані їхній досвід, ані будь-які інші аргументи не мали значення — їх попросили піти з компанії, якщо вони не відчували себе членам єдиної команди і не могли адаптуватися до нової культури, яку Бетьюн намагався запровадити. Тим, хто не вірив у нову компанію Continental, місця тут не було.

Бетьюн знав, що для створення команди, яка могла «вийти на поле і виграти», треба щось більше, ніж кілька красивих промов та обіцянка виплатити премії вищому керівному персоналу за досягнення певного рівня рентабельності. Він знав: щоб успіх був тривалим, люди мають грати — і вигравати — не для нього, не для акціонерів, навіть не для клієнтів. Щоб успіх був тривалим, у працівників Continental має виникнути бажання виграти для себе.

Про що б він не говорив — усе зрештою зводилося до того, що з цього матимуть працівники. Замість того, щоб правити про те, що в літаках необхідно підтримувати чистоту для пасажирів, він наголошував на більш очевидних речах: «Щодня ви працюєте в літаку. Рейс закінчено — і всі пасажири залишають літак, але багатьом бортпровідникам доводиться залишатися в цьому ж літаку щонайменше на ще один рейс. Погодьтеся, приємніше приходити на роботу, коли там чисто».

Крім того, Бетьюн зняв усю охорону на дванадцятому поверсі. Він запровадив політику відкритих дверей і зняв будь-які обмеження доступу у власний кабінет. І нерідко можна було бачити, які він допомагає працівникам аеропорту вивантажувати багаж пасажирів. Відтепер це була одна сім’я — і всі мали працювати разом.