Розділ «Частина II. Альтернативна перспектива»

Лише пізніше, коли ми вирішили, що нам потрібний iPod, почало мати значення ЩО — і ми вибирали варіант 5GB, 10GB тощо — конкретні технічні характеристики, які підтверджували, що ми й справді могли тримати 1000 пісень у своїй кишені. Наше рішення починалося з ЧОМУ, і з нього ж починалася і пропозиція Apple.

Чи багато хто з нас може сказати з певністю: iPod справді кращий за Zen компанії Creative Technology? Наприклад, функціонування iPod досі залежить від тривалості дії батарейки, яку потрібно періодично замінювати. З часом вони просто вимруть. Можливо, Zen кращий. Однак насправді нас це не цікавить. Люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. І саме здатність компанії Apple чітко формулювати ЧОМУ робить її неперевершеним інноватором, який часто конкурує з компаніями, здавалося б, сильнішими й досвідченішими — і досягає успіху в галузях, які не належать до основної сфери її діяльності.

Цього не можна сказати про компанії з розмитим розумінням власної мети, ЧОМУ. Коли підприємство визначає себе тим, ЩО воно робить,— то це і все, що воно взагалі коли-небудь зможе зробити. Конкуренти компанії Apple, визначивши себе через свої продукти та послуги, незалежно від того, як вони «диференціюють пропозиції за вартістю», позбавлені такої свободи. Наприклад, компанія Gateway почала продавати телевізори з пласким екраном у 2003 році. Спираючись на кількарічний досвід виготовлення пласко-екранних моніторів, ця компанія мала все необхідне для випуску і телевізорів. Але їй не вдалося здобути високу репутацію серед брендів виробників побутової електроніки й за два роки вони відмовилися від цього напрямку та сконцентрувалися на своєму «основному бізнесі». Компанія Dell вийшла на ринок із кишеньковим персональним комп’ютером у 2002 році, а з mp3 плеєром у 2003 році,— але і на одному, й на іншому ринку вони залишалися лише кілька років. Компанія Dell випускає високоякісну продукцію і має всі необхідні технології, досвід і потужності. Проблема в тому, що вони визначили себе тим, ЩО вони роблять; вони виготовляли комп’ютери — і тому для нас просто не було сенсу купувати кишеньковий персональний комп’ютер або mp3 плеєр виробництва компанії Dell. Щось у цьому було не так. Як ви гадаєте, скільки людей стоятимуть у черзі протягом шести годин, щоб купити новий мобільний телефон компанії Dell так само, як стояли, коли компанія Apple випустила свій iPhone? Dell вважали лише виробником комп’ютерів. У цьому просто не було смислу. Незначний обсяг продажів поклав край їхньому бажанню вийти на ринок дрібної електроніки; натомість вони вирішили «зосередитися на своїй основній діяльності». Якщо Dell, так само, як і багато інших компаній, не зможе заново сформулювати свою основну мету, завдання або ідею, і не починатиме саме з ЧОМУ все, що вона робить або проголошує, то єдине, що їй залишатиметься,— це продавати комп’ютери. Вона застрягне у своїй «основній сфері діяльності».

Компанія Apple, на відміну від конкурентів, найперше проголошувала свою мету — ЧОМУ вона робить те, що робить, а не розповідала власне про те, ЩО вона робить. Це не комп’ютерна компанія, це — компанія, яка прагне змінити теперішній стан справ і пропонує людям простіші альтернативи. У 2007 році вона навіть змінила свою юридичну назву з Apple Computer Inc. на Apple Inc., щоб наголосити на тому, що це не просто комп’ютерна компанія. З практичного погляду насправді байдуже, як компанія зветься. Однак для Apple наявність слова «комп’ютер» у назві була обмеженням. Воно обмежувало не те, ЩО компанія могла виготовляти. Воно обмежувало їхню думку про себе. Зміна назви була спричинена не практичними, а філософськими міркуваннями.

Мета компанії Apple, її ЧОМУ, була сформульована при її заснуванні наприкінці 1970-х років — і донині не зазнала жодних змін. Які продукти вони не випускали б і в яких би галузях не працювали, їхнє ЧОМУ лишається незмінним. Намір компанії Apple змінити загальноприйнятий спосіб мислення став свого роду пророцтвом. Будучи комп’ютерною компанією, вони змінили напрям розвитку галузі персональних комп’ютерів. У ролі компанії, яка випускає дрібну електроніку, вони змінили ситуацію, де традиційно домінували такі бренди як Sony та Philips. Випустивши на ринок мобільні телефони, вони змусили «старожилів» ринку — компанії Motorola, Ericsson та Nokia — переглянути свій бізнес. Здатність Apple успішно входити в різноманітні галузі й навіть домінувати в них змінила саме поняття «бути найперше комп’ютерною компанією». ЩО б компанія Apple не робила — ми знаємо, ЧОМУ вона існує.

Цього не можна сказати про її конкурентів. Хоча всі вони в якийсь момент чітко розуміли, ЩО випускають — це був один із головних чинників, який допоміг кожному з них стати компанією вартістю мільярд доларів,— та з часом усі конкуренти Apple втратили своє ЧОМУ. Тепер ці компанії визначають себе за тим, ЩО вони роблять: ми виготовляємо комп’ютери. З компаній, які мають власну місію, вони перетворилися на компанії, які продають продукти. І коли таке трапляється, ціна, якість, сервіс та технічні характеристики стають головними чинниками, які мотивують рішення купити чи не купити продукт. У цей момент компанія та її продукти вочевидь стають товарами широкого вжитку. Оскільки всі компанії вимушені конкурувати за ціною, якістю, обслуговуванням або технічними характеристиками своїх товарів, то якусь окрему компанію дуже важко диференціювати у певному періоді часу або побудувати лояльність до неї на самих лише цих чинниках. Плюс це коштує грошей і значних моральних витрат, адже щоранку треба прокидатися з думкою про те, як витримати конкуренцію на цьому рівні. Щоб досягти тривалого успіху і щоб компанія вирізнялася з-поміж інших, надзвичайно важливо знати, ЧОМУ вона існує.

Будь-яка компанія, поставлена перед необхідністю якимось чином виділитися на своєму ринку, є зазвичай виробником товарів широкого вжитку, незалежно від того, ЩО вона робить і ЯК вона це робить. Спитайте, наприклад, виробника молока -і він скаже, що насправді молоко різних брендів різне. Проблема ось у чому: щоб зрозуміти відмінності, потрібно бути експертом. Для зовнішнього світу все молоко практично однакове, тож ми сприймаємо всі торгові марки як щось одне і називаємо це товаром широкого вжитку. Саме ця модель нині «працює» стосовно майже будь-якого продукту чи послуги — і на ринку, де покупцями є кінцеві споживачі, й на ринку операцій між підприємствами. Усі зосереджені на тому, ЩО вони роблять і ЯК вони це роблять — і не думають про те, ЧОМУ. Для нас усі вони — суцільна маса, що випускає товари широкого вжитку. І що більше ми сприймаємо їх як виробників товарів, то більше вони зосереджуються на тому, ЩО і ЯК вони роблять. Таке замкнене коло. Проте лише ті компанії, які діють як виробники товарів, щоранку прокидаються з думкою про те, як вирізнитися з-поміж інших. Компанії та підприємства, які мають чітке розуміння свого ЧОМУ, ніколи не переймаються цим. Вони ніколи не вважають себе подібними до когось іще, і їм не потрібно «переконувати» всіх у своїй цінності. Їм не потрібні складні системи батога й медяника. Вони й так інші, і всім це відомо. Усе, що вони говорять або роблять, починається з ЧОМУ.

Дехто все ще вважає, що відмінність компанії Apple — у її особливому маркетинґу. Apple «продає стиль життя»,— скажуть вам професіонали-марке-тологи. Чому ж тоді ці маркетологи не змогли повторити успіху компанії Apple та її «живучості» для іншої компанії? Коли ми говоримо про «стиль життя», то в такий спосіб визнаємо, що певні люди вирішують, що Apple є частиною їхнього життя. Компанія Apple не придумала цього стилю і не продає його. Apple — просто один із брендів, які є звичними для тих, кому притаманний певний стиль життя. Ці люди користуються певними продуктами або брендами саме тому, що цей стиль життя — їхній. Передовсім саме завдяки цим продуктам ми й визначаємо їхній стиль життя. Продукти, які вони обирають, стають підтвердженням того, ЧОМУ вони роблять те, що роблять. Лише тому, що мета Apple така чітка, до компанії притягує тих людей, які поділяють її погляди. Так само, як Harley-Davidson відповідає стилю життя певної групи людей, а взуття Prada відповідає стилю життя іншої групи людей. Як продукти, які випускає компанія, є свідченнями втілення мети компанії, її ЧОМУ,— так і бренд чи продукт, яким користується людина, є свідченням реалізації мети цієї людини, її ЧОМУ.

Дехто — навіть люди, які працюють у компанії Apple — стверджуватиме, що цю компанію вирізняє з-поміж інших сама лише якість їхніх продуктів. Ясна річ, дуже важливо, щоб продукти були високої якості. Якою б не була ваша мета, ваше ЧОМУ,— та якщо те, ЩО ви продаєте, не працює, то результат буде нульовим. Але зовсім не обов’язково, щоб компанія випускала найкращу продукцію — просто треба, щоб це була добра або дуже добра продукція. Кращий, найкращий — це ступені порівняння. Спершу треба розуміти, ЧОМУ; без цього саме" лише порівняння не має ніякого значення для особи, яка ухвалює рішення.

Поняття «кращий» неодмінно веде до запитання: на підставі якого стандарту? Чи кращий спортивний автомобіль Ferrari F430 за мінівен Honda Odyssey? Це залежить від того, ЧОМУ вам потрібний автомобіль. Якщо ваша родина складається з шести осіб, то двомісний Ferrari очевидно не найкращий. І якщо ви шукаєте класного способу познайомитися з жінками, то мінівен Honda, певно, теж не найкращий вибір (гадаю, все залежить від того, з якими жінками ви прагнете познайомитись; я теж не повинен робити припущень). Спершу треба подумати над тим, ЧОМУ існує цей продукт — і відповідь на це запитання має узгоджуватися з відповіддю на запитання «чому хтось повинен хотіти мати такий продукт?» Я міг би розповісти вам про всі інженерні дива автомобіля Honda Odyssey, причому деякі з них, можливо, навіть перевершують окремі технічні характеристики Ferrari. Наприклад, витрати бензину на 100 кілометрів. Але річ у тім, що я не збираюся переконувати когось, хто справді хоче мати такий спортивний автомобіль, купувати щось інше. Те, що дехто внутрішньо прив’язаний до Ferrari більше, ніж до Honda Odyssey, більше промовляє про саму людину, аніж про технічні характеристики продукту. Технічні характеристики, наприклад, будуть просто ще одним матеріальним фактом, який демонструє любов фанатів Ferrari до цього автомобіля. Настирливий захист «вищості» Ferrari з вуст людини, яка за своїм характером схильна вважати всі технічні характеристики й особливості Ferrari кращими, не можна вважати об’єктивною оцінкою. Як ви вважаєте, чому більшість тих, хто купує Ferrari, готова платити вищу ціну за те, щоб автомобіль був червоного кольору, тоді як більшість тих, хто купує Honda Odyssey, очевидно, взагалі не переймається кольором машини?

Усім тим, хто намагатиметься переконати вас у тому, що комп’ютери Apple просто найкращі, я не можу відповісти одним аргументом. Усе, що я можу запропонувати,— це те, що більшість чинників, завдяки яким, на їхню думку, такі комп’ютери кращі, суголосні з їхніми стандартами того, що комп’ютер повинен робити. Пам’ятаючи про це, можемо зробити висновок: комп’ютери Macintoshe кращі лише для тих, хто вірить у те, у що вірить компанія Apple. Той, хто поділяє мету Apple, її ЧОМУ, вірить у те, що продукти Apple об’єктивно кращі,— й будь-яка спроба переконати їх у протилежному марна. Навіть спираючись на об’єктивні показники, обговорення того, що краще, а що гірше, без попереднього визначення спільного стандарту буде просто собі суперечкою. Прихильники кожного бренду покликатимуться на різні технічні характеристики та переваги, які для них мають значення (або не мають значення), намагаючись переконати іншу сторону в своїй правоті. Це одна з причин того, що так багато компаній відчуває необхідність найперше вирізнитися з-поміж інших,— виходячи з хибного припущення, що лише одна група може мати рацію. Але що, коли мають рацію обидві сторони? Що, коли Apple — це те, що правильно для одних, а PC — це те, що правильно для інших? Це вже більше не суперечка про те, що краще, а що гірше, це — дискусія про різні потреби. І перш ніж така дискусія може відбутися, необхідно встановити ЧОМУ кожної сторони.

Просте твердження про те, що щось є кращим, навіть із раціональними доказами, може породити бажання або й мотивацію для рішення купити цей продукт,— але воно не породжує лояльності. Якщо споживач відчуває, що ним не маніпулюють, а що в ньому зародили натхнення купити продукт, то він зможе сформулювати причини того, чому, на його думку, куплений ним продукт кращий. Висока якість і відмінні характеристики мають значення, але їх недостатньо, щоб створити стабільну лояльність,— однак її здатні створювати більшість лідерів та компаній, що надихають. Лояльність породжує ідея, яку представляє компанія, бренд, продукт чи особа.

Знати свою мету, своє ЧОМУ — не єдиний спосіб бути успішним, але це єдиний спосіб бути успішним протягом тривалого часу і мати вищий рівень ін-новаційності та маневреності. Коли мета, ЧОМУ має розмиті обриси, набагато складніше підтримувати темпи зростання, лояльність та натхнення, які допомогли досягти початкового успіху. Кажучи «складніше», я маю на увазі, що маніпуляція — а не натхнення — швидко стає стратегією, яку обирають для того, щоб мотивувати поведінку споживачів. Така стратегія ефективна на короткий проміжок часу, але у довгостроковій перспективі вона дуже дорого коштує.

Розглянемо класичний приклад із практики, який вивчають у школі бізнесу. Наприкінці 1800-х років залізниці були найбільшими компаніями в країні. Після того, як вони досягли такого грандіозного успіху і навіть змінили ландшафт Америки, їхня мета, їхнє ЧОМУ перестало бути для них таким важливим. Натомість вони почали зациклюватися на тому, ЩО роблять — адже тепер вони були у залізничному бізнесі. Таке звуження перспективи вплинуло на процес ухвалення рішень — усі свої гроші вони інвестували у вагони, шпали та двигуни. Але на початку ХХ століття було винайдено нову технологію: аероплан. І всі ці великі залізничні компанії зрештою залишилися поза бізнесом. Що, якби вони визначили себе учасниками бізнесу масового перевезення людей? Можливо, їхня поведінка була б іншою. Можливо, вони побачили б можливості, які залишилися поза їхньою увагою. Можливо, сьогодні їм належали б усі авіалінії.

Порівняння спричиняє питання: чому ж так довго живе чимало інших компаній, які визначили себе і свої галузі тим, ЩО вони роблять. Вони роблять це протягом такого тривалого часу в незмінний спосіб, що їхня здатність конкурувати з новою технологією або побачити нову перспективу стає дуже складним завданням. Історія про залізничні компанії має багато спільного з прикладом зміни в музичній індустрії, про який згадувалося вище. Це ще одна галузь, якій не вдалося скоригувати свою бізнес-модель так, щоб вона відповідала зміні поведінки споживачів, спричиненій новою технологією. Але й в інших галузях, бізнес-моделі яких у різний час змінювалися, можна знайти приклади аналогічних зламів — випуск газет, видавнича галузь та телебачення — назвемо для прикладу лише ці три. Нині є залізничні компанії, які намагаються сформулювати свою цінність для споживачів, бачачи, як їхні потенційні пасажири звертаються до компанії з інших галузей, щоб задовольнити свої потреби. Можливо, якби музичні компанії чіткіше розуміли своє ЧОМУ, вони б побачили можливості створити щось подібне до ЇТипеБ, а не залишати цей девайс якійсь комп’ютерній компанії, яка «займається усім одразу».

У будь-якому разі, повернення до початкової мети, завдання чи ідеї допоможе цим галузям адаптуватися. Замість того, щоб запитувати «ЩО нам потрібно зробити, щоб витримати конкуренцію?», необхідно поставити запитання: «ЧОМУ ми почали робити те, ЩО ми робимо, та ЩО ми можемо зробити, щоб утілити нашу ідею в життя з огляду на всі наявні у нас сьогодні технології та ринкові можливості?». Не конче вірити мені на слово. Жодне з цих тверджень не є моєю особистою думкою. Усе це корениться в засадни-чих принципах біології.

4. Це — не чиясь думка, це — біологія

Зірковий Снитч на животі маленьку зірку має,

А Незірковий через це нечувано страждає.

Така миршава - й не кажіть! — блощиця, а не зірка,