Розділ «Частина VI. Відкрийте чому»

13. Звідки походить чому

Це почалося в часи, коли у В’єтнамі йшла війна. У Каліфорнії антиурядові настрої були особливо сильними. Двоє молодих людей вважали своїми ворогами владу державну і владу корпорацій — через те, що вони повністю нівелювали дух окремої людини. Ці двоє молодих людей мріяли про світ, у якому кожна людина мала б уплив і могла успішно протистояти непомірній владі, застарілим законам і заскорузлому мисленню. Могла б змінювати їх. Вони тусували з хіпі, були знайомі з їхніми ідеями, однак власний шлях до того, щоб змінити світ, бачили інакше — не через протести чи вчинення якихось нелеґальних дій.

Стів Возняк і Стів Джобс саме у цей час почали свою трудову діяльність. Північна Кароліна була охоплена не лише революційним духом,— саме тоді й саме там відбувалася комп’ютерна революція. І саму в цій технології вони вбачали можливість зробити власну революцію. «Комп’ютер Apple дав змогу окремій людині робити те саме, що може робити будь-яка компанія,— розповідав Возняк. — Уперше в історії одна людина могла взяти на себе функції цілої корпорації просто тому, що вона могла користуватися технологією». Возняк спроектував Apple І, а згодом Apple ІІ, достатньо простими, щоб люди могли опанувати цю технологію. Джобс знав, як їх продати. Так народилася компанія Apple Computer. Компанія, мета якої — дати окремій людині силу, щоб протистояти владі, нависла над суспільством. Дати мрійникам та ідеалістам силу, щоб кинути виклик статус кво — і перемогти. Але їхня справа, їхнє ЧОМУ почалося задовго до народження Apple.

У 1971 році просто в гуртожитку Каліфорнійського університету в Берклі два Стіви змайстрували синю скриньку. Цей невеликий пристрій зламував телефонну систему, щоб не платити за міжміські переговори. Комп’ютерів Apple тоді ще не існувало, але Джобс і Возняк уже кидали виклик владі Великого Брата — у цьому випадку MaBell, American Telephone and Telegraph, телефонній компанії-монополісту. Технічно те, що робила синя скринька, було нелеґальним, і не маючи бажання порушуючи закон, Джобс і Возняк так ні разу самі й не скористалися цим пристроєм. Але їм сподобалася ідея дати іншим змогу не платити за правилами, встановленими монополістами,— ця тема не раз проявлятиметься в майбутнійкомпанії Apple.

1 квітня 1976 року вони повторили цей «трюк». Цього разу їхнім об’єктом став гігант комп’ютерної галузі компанія IBM. До Apple обчислення здійснювалися за допомогою перфокарт, які містили інструкції для величезної обчислювальної машини, розташованої десь у комп’ютерному центрі. IBM розробляла свої технології для корпорацій, а не, як мав намір це зробити Apple, як інструмент для окремої людини, яка могла б суперничати з корпораціями. Із чіткою метою і фантастичною дисципліною компанія Apple Computer, за законом дифузії, була практично приречена на успіх. У перший рік бізнесу вона продала комп’ютерів на загальну суму 1 мільйон доларів тим, хто вірив у те, у що вірили вони. За другий рік — уже на 10 мільйонів доларів. За третій рік у бізнесі це була компанія з доходом 100 мільйонів доларів, а лише за шість років вони досягли статусу компанії з мільярдним доходом.

У 1984 році Apple запустив виробництво комп’ютерів Macintosh, що супроводжувалось славнозвісною рекламою «1984», якою супроводжувалися трансляції Суперкубку — чемпіонату США з американського футболу.

Ця реклама, режисером якої був Рідлі Скотт, відомий режисер культових класичних фільмів, зокрема, Blade Runner (в українському перекладі «Той, що біжить по лезу»), змінила і рекламну галузь. Перша «комерційна реклама Суперкубку», вона започаткувала щорічну традицію великобюджетної, схожої на класичне кіно комерційної реклами цього турніру. З комп’ютером Macintosh Apple знову змінила традиційний підхід. Вони кинули виклик DOS компанії Microsoft — стандартній операційні системі, яка у той час використовувалась у більшості персональних комп’ютерів. Macintosh став першим комп’ютером масового ринку, в якому був графічний інтерфейс користувача і мишка, завдяки яким людина могла просто «підвести мишку на об’єкт і натиснути на кнопку», а не вводити інструкцію на клавіатурі. За іронією долі, ця концепція Apple стала масовою завдяки компанії Microsoft, яка використала її у Windows — створеній Білом Ґейтсом версії графічного інтерфейсу користувача. Здатність Apple ініціювати революційні зміни і здатність Microsoft виносити ідеї на масовий ринок ідеально ілюструють ЧОМУ кожної з цих двох компаній — і, звісно, їх засновників. Для Джобса завжди було важливо кидати виклик, натомість Ґейтса хвилювало те, як передати ідею якомога більшій кількості людей.

Apple і далі кидатиме виклики — іншими своїми продуктами, і в той само спосіб. З останніх прикладів — iPod і, що важливіше, iTunes. Цими технологіями Apple кидає виклик нинішній моделі бізнесу в музичній індустрії-галузі, яка так занепокоїлася тим, щоб захистити свою інтелектуальну власність і застарілу модель бізнесу, що зайнялася судовими переслідуваннями тринадцятирічних музичних піратів,— а в той час Apple практично перефор-матувала ринок онлайн-музики. Це повторилося знову, коли Apple випустила на ринок iPhone. Статус кво диктував, що провайдери стільникового зв’язку, а не виробники телефонів, вирішують, якими мають бути технічні характеристики й функції сьогоднішніх телефонів. T-Mobile, Verizon Wireless та Sprint, наприклад, диктують таким компаніям як Motorola, LG та Nokia, що робити. Apple усе це змінила, оголосивши, що стосовно iPhone вони диктуватимуть провайдерам, які саме функції телефон матиме. За іронією долі, компанія, якій Apple кинула виклик своєю синьою скринькою десятки років тому, цього разу проявила класичну поведінку любителя новинок. Компанія AT&T виявилася єдиною, яка погодилася на нову модель,— і так почалася ще одна революція.

Корені перманентної схильності Apple до інновацій — у її ЧОМУ, і, за винятком тих років, коли Джобса не було в компанії, вона ніколи не змінювалася відтоді, як її було створено. Галузі, міцно прив’язані до моделей бізнесу, отриманих у спадок від минулих часів, слід застерегти: ви можете бути наступними. Якщо Apple залишиться вірною своєму ЧОМУ, то, найімовірніше за все, наступними будуть телебачення і кіно.

Здатність Apple робити те, що вони роблять, не має нічого спільного з досвідом у певній конкретній галузі. Усі комп’ютерні та технологічні компанії мають відкритий доступ до талантів і ресурсів, досвід і технології, щоб випускати все, що виготовляє Apple. Справа в меті чи ідеї, яка виникла в головах двох ідеалістів у містечку Купертіно, штат Каліфорнія. «Я хочу так ударити в дзвін, щоб луна пішла всесвітом», — так сформулював це Джобс.

І саме це робить компанія Apple у тих галузях, які змінює її продукція.

Apple народилася з ЧОМУ своїх засновників. І це лише одне з тих ЩО, які з’являються на підтвердження ЧОМУ Джобса і Возняка. Особистості Джобса й Apple абсолютно суголосні. Насправді особистості всіх тих, кого внутрішньо притягує Apple, зріднені. Тут немає різниці між клієнтами компанії та її працівниками. Один вірить у ЧОМУ Apple і вирішує працювати в цій компанії, а інший так само вірить у це ЧОМУ — і вирішує купувати її продукцію. Різниця тут лише у поведінці. Лояльні акціонери теж такі самі. Те, ЩО вони купують, має іншу природу, але причина, чому вони купують і залишаються лояльними, та сама. Продукти компанії стають символами їхньої власної ідентичності. Вважається, що упертість людини, яка купує продукти Apple, є частиною культу компанії. А упертість працівника Apple вважається частиною «культу Стіва». Їхні символи різні, але їхня відданість справі однакова. Те, що ми вживаємо слово «культ», означає, що ми усвідомлюємо наявність глибокої віри, чогось ірраціонального, того, що є спільним для всіх, хто вірить у цю ідею. І, мабуть, маємо рацію. Джобс, його компанія, його лояльні працівники та його лояльні клієнти — все це існує для того, щоб розсувати межі. Усі вони — за добру революцію.

Сама лише чіткість ЧОМУ компанії Apple не є запорукою того, що це ЧОМУ всіх притягуватиме. Одні люблять Apple, інші — ні. Одні їй вірять, інших вона відштовхує. Але годі заперечувати: вона має неабиякий уплив. Закон дифузії стверджує, що лише у 2,5 відсотка населення менталітет новатора — це група людей, які вірять у свої інновації і ризикують більше, ніж інші. Можливо, зовсім не є збігом той факт, що Microsoft Windows встановлено на 96 відсотках комп’ютерів у світі, а Apple — приблизно на 2,5 відсотка. Більшість людей не хоче кидати виклик статус кво.

Хоча працівники Apple скажуть вам, що успіх компанії — у її продуктах, але факт є фактом, що багато компаній випускають якісні продукти. І хоча працівники Apple, можливо, наполягатимуть на тому, що їхні продукти кращі, все залежить від стандарту, за яким ви їх оцінюєте. Продукти Apple, звісно, найкращі для тих, хто поділяє ЧОМУ компанії Apple. Саме ця ідея, яка проходить через усе, що вони думають, кажуть чи виробляють, і робить їх тими, ким вони є. Вони в цьому такі ефективні, що можуть називати свої продукти особливими іменами: назва і перед нею літера «і». Але вони привласнили не саму лише літеру, вони привласнили слово «І» (англійське «я»).

Це компанія, для якої понад усе творчий дух окремої людини,— а її продукти, послуги і маркетинґ лише підтверджують це.

За консервативними оцінками, перевага в кількості військ була три до одного. Але деякі історики твердять, що ворог переважав англійську армію у шість разів. Якій би оцінці ви не повірили, перспективи для Генріха V, короля Англії, були не дуже райдужні. Це було наприкінці жовтня року 1415, і англійська армія була готова до битви проти набагато більшого французького війська під Азенкуром у північній Франції. Але чисельна перевага — це була лише одна з проблем короля Генріха.

Англійська армія здолала 250 миль, на що пішло майже три тижні, і втратила майже 40 відсотків свого початкового складу через різні хвороби. Французи ж, навпаки, добре відпочили, і їхній моральний дух був набагато вищий. Крім того, краще підготовлених і більш досвідчених французів збуджувала перспектива помсти англійцям за своє приниження у попередніх битвах, які закінчилися їхньою поразкою. І ще й до всього цього, французи були набагато краще екіпіровані. Англійці мали легкі обладунки, а французи — важкі. Але кожному, хто знайомий з середньовічною історією Європи, добре відомо, чим закінчилася битва біля Азенкуру. Попри нерівність сил не на їхню користь, англійці виграли.

Англійці мали одну життєво важливу технічну річ, яка змогла спантеличити французів і покласти початок ланцюгу подій, які зрештою привели до перемоги. Вони мали великі луки, у людський зріст завбільшки — зброя з дивовижною для свого часу дальністю стрільби. Стоячи далеко від полю бою — достатньо далеко, щоб важкі обладунки були непотрібні,— англійці могли бачити всю долину як на долоні й поливати французів зливою стріл. Технологія і дальність стрільби забезпечують стрілі її силу. Сама по собі стріла — це тоненька дерев’яна паличка із загостреним кінцем та кількома перами. Вона не може протистояти мечеві або пробити броню. Стріла рухається лише завдяки імпульсу, і саме в імпульс, в цей кінетичний момент вкладається і досвід, і вишкіл, і сила. І ці тоненькі дерев’яні палички, пронизуючи повітря, перетворюються на потужну силу, якщо влучають у ціль. Але що спільного між битвою біля Азенкуру і пошуком свого ЧОМУ?

Перш ніж стріла може вразити ціль, її потрібно відтягти назад, на 180 градусів від цілі. І саме тут бере свою силу ЧОМУ. ЧОМУ не з’явиться, якщо ви дивитиметеся вперед на те, чого хочете досягти, і намагатиметеся виробити відповідну стратегію, як туди дістатися. ЧОМУ не виникає внаслідок жодних маркетинґових досліджень, ані в результаті численних інтерв’ю з клієнтами чи навіть працівниками. ЧОМУ виникає, якщо дивитися в абсолютно протилежному напрямку. Пошук ЧОМУ — це процес відкриття, а не винаходу.