Розділ 11. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ У СФЕРІ ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ

Стратегія ринкового лідера застосовується підприємствами, які мають найбільшу частку та стійку позицію на ринку і водночас відчувають загрози з боку конкурентів, які претендують на цю позицію. Як приклад можна навести "ORBIS Travel", який став лідером з обслуговування бізнесу, а також організації конгресів, міжнародних конференцій та обслуговування корпоративних клієнтів у Європі. Фінансові проблеми менших фірм можуть призвести до несприйняття їх як серйозних конкурентів на певному ринку і погіршити тим самим позицію лідера. Стратегія лідера полягає у постановці амбітних цілей, які мають забезпечити збільшення частки ринку і розширення самого ринку, а також охорону вже здобутих сегментів перед конкурентами. На реалізації цих цілей повинні бути зосереджені всі наміри і діяльність підприємства та його персоналу.

11.4. Оперативне планування у сфері маркетингу туристичних послуг

Суть маркетингового планування зводиться до створення програм, які відповідно реагують на динаміку ринкового оточення. Завдання для плану постають як "відповіді" па проблеми, які тісно пов'язані з цілями і реалізованими підприємством стратегіями. З вище викладеного можна зробити висновок, що план є схожим на сценарій реагування на зміни у ринковому оточенні.

Роль оперативного планування полягає не у визначенні економічних чи технічних показників, а пріоритетних цілей і способів їх реалізації. Різноманітність цілей, ресурсів і стратегій унеможливлює застосування традиційних методів планування. Плани малих сімейних фірм відрізняються від планів великих корпорацій. Структура плану має враховувати специфіку галузі, а також місце та час ведення діяльності.

Одночасно план повинен поєднувати інтереси різних за часом перспектив розвитку. "Все, що робиться для забезпечення ефективності сьогодні ...неминуче формує майбутнє. Те, що робиться з метою забезпечення майбутнього, неминуче впливає на фактичний стан. Спокусливі обіцянки майбутнього не повинні затінювати реалій сьогодення. Ллє тиск кожної хвилини не повинен обтяжувати виконання наступної роботи". Надання першочерговості ближчим цілям перед перспективними часто гальмує розвиток. Кожна інновація розпочинається з понесений значних витрат і зменшення поточної ефективності. Подібно надмірні поточні прибутки, які з'явилися завдяки підвищенню цін або мінімізації надання послуг клієнтам, погіршують імідж фірми і спричиняють зменшення прибутків у майбутньому.

Маркетингове планування незалежно від того, чи воно стратегічне чи тактичне, пов'язане з вирішенням перспективних завдань. Формулювання перспективних цілей дозволяє поділити їх на етапи і тим самим забезпечити підготовку реалізації заходів без поспіху та безладу, який характерний для підприємств, що імпровізують в останню мить. Організаційна функція плану набирає особливого значення у разі кооперації з іншими суб'єктами ринку.

Координаційна діяльність дуже важлива у плануванні на майбутнє. На кожний запланований захід не можна дивитися крізь призму створення вартості як такої. Маркетинговий план показує вклад кожного елемента до сукупності. Планування часто виявляє помилки у реалізації цілей, що є наслідком хибної моделі поведінки загалом, а не помилок, які можна приписати складовим частинам плану (наприклад, при помилковому визначенні цільового ринку не допоможе добрий план з просування чи дистрибуції). Необхідність координації стосується відповідності маркетингового плану фінансовим планам, політиці працевлаштування тощо. Особливо важливі взаємоузгодження між матеріальною і фінансовою частинами плану підприємства.

Щоб план міг виконувати мобілізаційну функцію, потрібно дотримуватися принципу чіткого формулювання завдань для організаційних відділів та їхніх працівників. Мотиваційна функція плану стосується не тільки колективу, а й самого підприємця. Раціонально опрацьований план спричиняє ідентифікацію виконавців з його цілями. Планування завдань потрібно визначати амбітно, реалістично, щоб повністю використати переваги та ринкові можливості фірми. Занижені цілі позбавляють працівників мотивації до роботи. Надмірно амбітні цілі викликають розчарування і зменшують мотиваційну роль плану.

Реалізм планування вимагає різноманітного формулювання завдань. Багато з них потрібно опрацьовувати у варіантах з огляду на мінливість умов оточення, з передбаченням ускладнень і кризових ситуацій, які виникають на цьому ґрунті.

Хоч більшість завдань можна й потрібно визначати кількісно чи фізично, однак деякі цілі важко взагалі окреслити. До них належать заходи, спрямовані на поліпшення реноме фірми. Багато суто економічних завдань потрібно формулювати з урахуванням меж толерантності. Замість нереалістичного запису, па зразок "участь підприємства у ринку має збільшитися па 12 % ", краще закласти "приріст планується у межах 10—15 %".

Важливим елементом плану є терміни виконання завдань. Відомим є явище слабшого реагування на подальші, піж ближчі завдання, оскільки останні здаються конкретнішими і важливішими. Тому у випадку завдання, розрахованого на місяці та роки, рекомендують розділити його па коротші стани. Па туристичних підприємствах потреба складання планів, які охоплюють короткі терміни (оперативні плани), є необхідною з огляду па сезонні коливання попиту.

11.5. Контроль маркетингової діяльності

Реалізація конкретних заходів повинна супроводжуватися тривалим і постійним аналізом діяльності — як позитивної, так і помилкової. Це вимагає відповідної його методики з мстою поточного коригування прийнятої стратегії, а також тактики її реалізації, яка, як правило, охоплює часові інтервали.

Контрольні процедури можна поділити па три стадії:

1) ствердження фактичного стану;

2) оцінка цього стану;

3) падання пропозицій з проведеної оцінки.

Порівняння досягнутого рівня з плановим вимагає застосування конкретних показників, які можуть мати синтетичний та аналітичний характер. Перші використовуються для оцінки діяльності стратегічного виміру, другі — діяльності тактичного характеру.

На практиці маркетинговий план виглядає як план, в якому визначають цілі фірми і па цій основі маркетингові дії з прив'язкою до конкретних цілей та часу реалізації окремих етанів та елементів плану.

Проектуючи систему контролю маркетингової діяльності, потрібно знайти властиві пропорції між двома умовно суперечливими її концепціями, а саме між стратегічним і поточним контролем.