Розділ «Тема 7. Розвиток лідерства»

У компаній лідерського типу є дві загальні риси.

По-перше, людина з гарним характером заслуговує на довіру.

По-друге, потрібні люди, які вміють працювати в команді. Оскільки інтерв'юерам доводиться трудитися поруч з ними ж відібраними кандидатами (хоча й не обов'язково, що з кожною конкретною людиною), вони й приймають рішення.

Створюючи компанію лідерського типу, важливо не тільки сформулювати принципи наймання персоналу, а й розробити методи оцінювання результатів роботи й просування кар'єрними сходами. Професійне зростання ріст окремих людей не може бути метою компанії - адже не можна культивувати зірок.

У компанії лідерського типу для зміцнення командного духу корисно проводити ротацію кадрів. У цьому випадку співробітники не відстають оди від одного професійно й здобувають різні навички. Крім того, ротація сприяє підвищенню кваліфікації кожного окремого члена команди й допомагає запобігти монотонності роботи - саме тому компанії лідерського типу застосовують цей метод. І в той же час завдяки ротації, хоча б часткової, організація стає більш гнучкою, оскільки за необхідності людей легко можна перевести з однієї команди в іншу.

У деяких компаніях новим співробітникам відразу ж говорять: "Ми розраховуємо, що Ви не будете займатися тільки якоюсь однією справою". Люди працюють у команді, і передбачається, що кожний опанує обов'язки колег.

Можна й інакше дати співробітникам відчути турботу компанії. Наприклад, іноді людям важливо знати, що у випадку сімейних проблем, скажемо хвороби дітей або необхідності доглядати за літніми батьками, роботодавець піде їм назустріч. Коли виникає конфлікт між роботою й особистим життям і накладаються одна на одну складності на роботі і в родині, люди виявляються в скрутному стані. Однак і щодо цього компанії лідерського типу мають явні переваги. Адже найуспішніше влагоджують конфлікти між роботою й домом саме гнучкі, а не тверді керівники, перерозподіляючи обов'язки своїх підлеглих, дозволяючи їм переходити на скорочений робочий тиждень тощо. І ними рухає не просте бажання робити людям добро. Допомагаючи співробітникам примиряти інтереси роботи й родини, компанії підвищують їхній моральний дух і власну продуктивність. У Johnson & Johnson співробітники, що працюють за гнучким графіком і мають можливості взяти відпустку за родинними обставинами, прогулюють у середньому вдвічі менше, ніж інші. Крім того, 58% опитаних співробітників вважають цей принцип дуже важливим: за їхніми словами, багато в чому саме через це вони залишаються в компанії. А серед співробітників, що користуються додатковими перевагами, його важливість відзначили вже 71% опитаних.

Проте керівництво багатьох компаній стверджує, що, оскільки підсилюється глобальна конкуренція, вони просто не можуть застосовувати такого роду програми. Це означає, що вони дивляться лише в найближче майбутнє й перебувають у полоні стереотипів авторитарного керування. У компаніях лідерського типу все відбувається інакше.

Але підтримка роботодавця потрібна співробітникам не тільки у випадку конфлікту між роботою й домом. Тому розглянемо створення в компанії лідерського типу груп, що допомагають співробітникам вирішувати різні проблеми.

Група здоров'я. Компанії лідерського типу намагаються приділяти серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керівників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема, припускає щорічну диспансеризацію й консультації з питань правильного харчування й фізичного навантаження. Якщо лідер групи здоров'я є лікарем за освітою, то він може сам конфіденційно обговорювати проблеми здоров'я зі співробітниками компанії.

Група охорони праці. Кожен керівник зацікавлений у тому, щоб умови праці в компанії відповідали прийнятим нормам безпеки. Але й працівники повинні знати правила техніки безпеки на робочому місці й завжди дотримувати їх.

Якщо на підприємстві є тільки поодинокі випадки виробничого травматизму, то не тільки співробітники почувають себе впевнено, а й у громадській думці в цілому, й в очах потенційних працівників компанії зокрема її репутація підвищується.

Розвиток персоналу

По тому, як компанія підходить до підготовки й навчання персоналу, можна судити про її шанси стати компанією лідерського типу. Під підготовкою розуміється розвиток навичок, необхідних для вирішення конкретних завдань компанії, а під навчанням - знаходження нових знань, необхідних для розвитку компанії в цілому й кожного її працівника окремо. Налагодивши систему постійного навчання, що дозволяє людям опанувати декілька професій, компанія лідерського типу створює щось на кшталт рятувального кола, що допоможе уникнути звільнень. Якщо прибутки компанії почнуть падати, співробітники зможуть виконувати іншу роботу.

Далекоглядні керівники компаній розуміють, що саме вони, а не уряд повинні брати на себе відповідальність за навчання своїх підлеглих. У той же час у більшості компаній немає таких програм, хоча вони витрачають величезні кошти на освіту своїх менеджерів і директорів, але нікому немає справи до більшої частини (75%) американських робітників, що одержали лише середню освіту.

Одну з кращих програм підготовки розробила американська компанія Motorola. Її співробітники вивчають основи комп'ютерного дизайну, роботобудівництва й виробництва за технічними умовами замовника. При цьому вони не просто читають підручники або ходять на лекції, а придумують і виготовляють власні моделі. Єдиний стандарт навчання забезпечує Motorola University, комп'ютерні класи й лабораторії якого розташовані в штаб-квартирі компанії в місті Шаумбург ( штат Іллінойс, США).

У Motorola University, а в ньому вчаться співробітники, постачальники й клієнти компанії, зовсім небагато професійних викладачів. Наприклад, для освітніх програм компанія запрошує фахівців - інженерів, учених, що були керівниками, - серед чужих людей. Вони повинні не просто інформувати, а спонукувати, направляти й пояснювати.

"За підрахунками компанії, кожний долар, витрачений на підготовку співробітників, приносить 30 дол. у вигляді збільшення продуктивності за наступні три роки. За 20 років (з 1987 р.) компанія знизила витрати на 3,3 млрд дол., не вдаваючись до звичайного засобу - звільнення працівників, а навчаючи їх тому, як удосконалювати виробничі процеси й скорочувати втрати та витрати.

Продажі на одного співробітника подвоїлися за останні п'ять років, а доходи зросли на 47%.

Компанія лідерського типу може створювати тимчасові групи, які розробляли б програми навчання й підготовки, залучаючи зовнішніх фахівців, або довірити це завдання постійній групі лідерів. Головне - пам'ятати: щоб процвітати, потрібно постійно вчитися.