Розділ «Тема 7. Розвиток лідерства»

"Проявляти ініціативу можна на будь-якому місці, було б бажання, - стверджує Майкл Юсім, директор Центру лідерства й керування змінами при Wharton і автор численних статей і книг з питань лідерства. Неважливо, хто Ви - рядовий співробітник чи керівник. Якщо Ви посідаєте якусь посаду й у Вас є не тільки певні посадові обов'язки, подумайте, що особисто Ви можете зробити більше того? Чи намагаєтеся Ви зацікавити людей, натхнути їхнім бажанням працювати краще? Чи творчо Ви ставитеся до поставлених перед Вами завдань? Чи сприяє Ваша діяльність зміцненню становища всієї компанії? Кожний, на якому щаблі ієрархічної градації він не перебував, повинен робити все від нього залежне й завжди проявляти ініціативу".

"Реалізувати свої лідерські якості може будь-який співробітник, вносячи свій внесок у спільну справу, - погоджується Хелен Хендфілд-Джонс, у недавньому минулому консультант McKinsey й одна з авторів дослідження й книги "Битва за талант". В остаточному підсумку мова йде про те, щоб робити світ досконалішим. Звучить пишномовно, але якщо дивитися на свою діяльність із цього погляду, то виявляється, що це означає таке: розуміти, як Ваш підрозділ або особисто Ви можете працювати більш ефективно й творчо, виходити за рамки прямих обов'язків, згуртовувати навколо себе однодумців, заряджаючи їх енергією".

Кіт Леслі, партнер лондонського офісу McKinsey, відзначає, що останніми роками багато представників ділових кіл і журналісти, що пишуть про бізнес, надмірно захопилися образом "героїчного" лідера, який наділений небувалими талантами й одноосібно веде свою організацію до нових звершень.

Звичайно, сильні, обдаровані особистості можуть багато чого змінити, але, як правило, успіх компанії приносять саме команди лідерів, а не одинаки.

"Говорячи про велике значення команди лідерів, ми в McKinsey маємо на увазі керівництво на всіх рівнях - вищому, середньому й нижньому, - пояснює К. Лесли. - Ми не розділяємо точки зору, що привести компанію у світле майбутнє може тільки герой-лідер, з двох підстав:

По-перше, успішними лідерами бувають люди найрізноманітніших типів. Є чимало чудових керівників дуже благополучних компаній, схильних до рефлексії й самоаналізу й у своїй роботі прихильних до фактів і цифр. Люди цього типу домагаються результатів не гірше, ніж широко мислячі, вічно вируючі ідеями екстраверти.

По-друге, є люди - чудові лідери тільки в якійсь конкретній організації, в іншому місці їх таланти можуть і не виявитися. Дуже часто, перейшовши в нову компанію, вони вже не досягають колишніх успіхів. Уся справа в тому, що все більшу роль відіграє навколишнє середовище. Тому надзвичайно важливо створити в компанії умови для розвитку лідерських якостей співробітників".

7.3. Умови створення лідерського потенціалу

Умови для розвитку лідерського потенціалу (або їхня відсутність) часто визначаються історичними факторами. "Для України, в якій лідерство традиційно реалізовувалося зверху, характерними є вертикальні структури", - говорить Шив Хемка, який очолює інвестиційну компанію SUN Group у Росії. Таке "ієрархічне" ставлення до лідерства склалося значною мірою під впливом командно-адміністративної системи й збереглося згодом, оскільки капіталісти, що з'явилися, прагнули тримати свої підприємства під твердим контролем. "У результаті в Україні домінує тип лідерства, що визначається значною концентрацією влади в руках власника", - пояснює Хемка. Однак останнім часом модель лідерства в Україні змінюється. Почасти це відбувається під впливом транснаціональних корпорацій, таких як Nestle, Procter & Gamble тощо, що приносять в Україну нову ділову культуру. Підключаються й українські компанії: "Щоб вивести свої організації на інший рівень розвитку, великий бізнес залучає до компаній нове покоління керівників, у тому числі менеджерів-іноземців", - говорить фінансист. З появою нових менеджерів у компаніях колишніх радянських республіках корпоративна культура в цих країнах буде все більше наближатися до західної, що припускає культивування лідерства на всіх рівнях організації.

Джефф Берлін, випускник бізнесу-школи Wharton, працює в СНД із початку 1990-х років. Після декількох років роботи в інших країнах він прийнявся за створення українських філій міжнародної компанії по прокату автомобілів Hertz. За його словами, у багатьох бізнес-ситуаціях грань між лідерами й тими, хто слідує за ними, розмивається. "Коли я засновував тут філії Hertz, я зібрав навколо себе лідерів. Це були інвестори, що вже проявили себе в різних галузях, і один дуже молодий, але багатообіцяючий генеральний директор підприємства й навіть мийники автомобілів, - згадує Д. Берлін. - Я хотів впровадити західні стандарти прокату автомобілів у колишній радянській республіці, тому мені важливо було знайти перспективних працівників, яким було б цікаво вивести обслуговування в даному конкретному культурному контексті на новий рівень".

Західна культура має на увазі створення умов для розвитку лідерських навичок співробітників. Юсім і Хендфілд-Джонс упевнені, що лідерами стають, а не народжуються. "Лідерів від народження не буває, - стверджує Юсім. - Звичайно, у деяких людей, порівняно з іншими, із самого початку є величезні переваги. Вони винятково ясно мислять. Вони чудово спілкуються й володіють даром переконання. Вони й зовні схожі на лідерів, принаймні, в голлівудській версії. Однак справжні навички лідера в усіх їхніх проявах вигострюються все життя. Отут природа нікому не дає ніяких переваг. Цими навичками потрібно й можна опанувати. І будь-яка організація просто зобов'язана надати кожному співробітникові шанс стати лідером".

Компанії можуть по-різному допомогти співробітникам розвинути свої лідерські якості, наприклад заохочуючи їх вивчати біографії відомих керівників, уважно спостерігати за лідерами, з якими вони зіштовхуються по роботі, постійно вчитися, шукати власний шлях до вдосконалювання. Напевно, найважливіше, що можуть компанії, це в такий спосіб направляти людей, щоб вони не боялися виходити зі звичної їм "зони комфорту" й братися за вирішення нових завдань.

Ш. Хемка з оптимізмом дивиться на майбутнє культури лідерства в Україні. "В Україні з'являється багато молодих підприємців і менеджерів, добре освічених, активних, які вміють працювати в команді, - говорить він. - Незабаром тут явно не буде недоліку в талановитих лідерах".

Хоча всі співробітники можуть проявляти лідерські навички, звичайно ж менеджери середньої ланки й рядові співробітники будуть це робити для досягнення інших цілей та іншими способами, ніж генеральний директор і вище керівництво. Зрозуміло, що вплив менеджера середнього ланки й високопоставленого керівника на вибір стратегічного напряму розвитку компанії буде принципово різним. Однак будь-який співробітник може домогтися того, щоб його вплив на компанію був відчутним.

Ганна Каммінгс, професор менеджменту в Wharton, згодна з Юсімом і Хендфілдом-Джонсом у тому, що всі співробітники можуть бути лідерами, навіть ті, в яких немає підлеглих, і проявляти "горизонтальне" лідерство, тобто демонструвати лідерські якості в обстановці, коли людина не має формальної влади керівника.

"Існує певний набір навичок і здібностей, необхідних для роботи на нижньому рівні управління підприємством. Ці навички й здібності особа реалізує при взаємодії з колегами свого рівня і в умовах командної роботи", - говорить Г. Каммінгс.

Лідерство на нижніх щаблях ієрархії ми розуміємо широко: воно може проявлятися в умінні організувати робочий процес залежно від важливості завдань і часу, необхідного на їхнє виконання, в умінні переконувати людей домагатися поставлених цілей і влагоджувати конфлікти. Співробітники із здібностями лідерів дуже потрібні, адже завдяки їм забезпечується успішне функціонування компанії на всіх рівнях.

Бажано, щоб усі співробітники мали якості, обов'язкові для керівника вищої ланки:

o мали сильний характер;

o були чесними, рішучими, виконавчими;