Розділ «Тема 7. Розвиток лідерства»

Менеджерів першого типу не цікавить кар'єра, і в них немає відповідних задатків, але вони відіграють важливу роль у компанії, оскільки мають великий досвід і досконало знають свою справу.

Менеджери другого типу - це люди, які прагнуть зробити кар'єру і які, ймовірно, колись займуть вищі посади в організації.

Компаніям потрібні менеджери обох типів, але як перші, так і другі можуть перешкоджати змінам, якщо це буде не в їхніх інтересах. І які б реформи не затіяло керівництво, треба створити особливу робочу групу, в яку ввійдуть і рядові співробітники, що вважають реформи необхідними. Ці співробітники повинні звітувати безпосередньо перед вищим керівництвом, а не менеджерам середньої ланки - хоча б доти, доки завдання не буде виконано.

Потрібно налагодити партнерські стосунки між керівництвом і рядовими працівниками й надати їм відповідні повноваження. Якщо вони будуть працювати на менеджерів середньої ланки, у них не буде ніяких повноважень. Гарні плоди може принести й усунення середнього рівня керування - цю "операцію" у свій час блискуче провів у General Electric Джек Уелч.

Менеджери середньої ланки, що вітають зміни, проявляють свої лідерські якості тим, що подають приклад колегам і безпосереднім підлеглим. Крім того, вони підвищують свої шанси на кар'єрне просування.

У міру набуття досвіду лідерства багато хто починає розуміти, що вміння вести за собою інших потрібно втілювати в складніші форми й не варто діяти занадто прямолінійно. "Потрібно виробити власний стиль управління й надихати людей своїми ідеями, - говорить Хендфілд-Джонс. - Потім Вам потрібно конкретизувати ці ідеї й сформулювати основні цінності корпоративної культури. Крім того, Ви повинні розуміти, що підзвітні Вам керівники самі відмінно управляють своїми підлеглими (це розуміння дуже важливо розвивати в собі, хоча це й непросто). У такий спосіб Ви поширюєте свій вплив за рамки безпосереднього оточення й дієте поволі".

А з чого починати тому, хто ніколи не був керівником, але хоче розвинути у собі якості лідера? "З вольового зусилля, - говорить Юсім. - Скажіть собі: "Мені потрібно зробити крок уперед, щоб усе змінити. Мені потрібно запропонувати новий погляд на майбутнє нашої компанії й переконати інших у своїй правоті". Адже, зрештою, лідерство - це питання особистої відповідальності й покликання".

У своїй книзі "Воля до лідерства" (The Will to Lead) Марвін Бауер, один із засновників McKinsey і багаторічний глава компанії, закликає керівників бачити своє призначення не в тому, щоб давати команди й стежити за їхнім виконанням, - адже не це визначає успіх компанії, а в тому щоб керівники направляли свої зусилля на створення такої атмосфери в організації, щоб людям подобалося працювати.

Більшість людей не люблять своєї роботи, особливо співробітники жорстко ієрархічних компаній. Нікому не подобається, коли ними управляють лише за допомогою наказів. У компаніях з жорстко ієрархічною структурою будь-який начальник має право тиснути на підлеглих, щоб вони працювали швидше й краще. Застосовувати це право просто, тому начальники часто користуються ним. Але більшості підлеглих це не подобається, тим більше що начальникам - від менеджерів нижчої ланки до генеральних директорів -догодити уже важко.

Чимало генеральних директорів з будь-якого приводу смикають співробітників, вічно підганяють їх, вимагають неможливого, на людях улаштовують їм прочуханки, задають нереальні строки, безжалісно звільняють кожного, хто не справився з важким завданням, зв'язують руки керівникам середньої ланки, через що багато хто з них звільняється. Крім того, у співробітників майже не залишається вільного часу на особисте життя. І звичайно ж, ці керівники ніколи не сумніваються у своїй правоті.

А чи виграє компанія від такої твердості? Мабуть, ні. І вона може навіть завдати чималої шкоди компанії. Адже в цьому випадку підлеглі роблять те, що хоче начальник, вірніше, те, що, як їм здається, хоче начальник.

Більше того, побоюючись за власну голову, вони часом приховують "неприємну" інформацію. Дотепер мало хто розділяє концепцію теоретика менеджменту Дугласа Мак-Грегора, відому як "теорія У", відповідно до якої люди люблять працювати, хоча, звичайно, не всім подобається їхня конкретна робота. Причиною тому є поширеність авторитарного стилю управління, при якому керівники, тиснучи на підлеглих, на корені вбивають у них будь-яке бажання працювати. Вирішити цю проблему можна тільки відійшовши від застарілих авторитарних принципів керування й створивши компанії лідерського типу, що припускають нові взаємини співробітників різних рівнів.

7.4. Створення компаній лідерського типу

Термін "лідерська компанія" не означає, що бізнесом буде управляти один-єдиний лідер: йдеться про лідерів, які працюють в організації на всіх її рівнях. Створення таких організацій відповідає інтересам не тільки працівників компанії, які не на словах, а на ділі цінують своїх співробітників. Це набагато ефективніше, ніж ієрархічні компанії.

У компанії лідерського типу немає місця диктаторам, навпаки, вони прагнуть створити атмосферу довіри між керівниками й підлеглими. Зробити це непросто, і вибудовувати такі відносини потрібно із самого початку - коли відбувається добір кадрів у компанію.

Фахівці самі проводять співбесіду з кандидатами. На першому етапі підключаються консультанти, що працюють у компанії протягом одного - трьох років.

Потім їх заміняють співробітники із більшим стажем роботи і на заключному етапі - партнери фірми. У середньому один кандидат розмовляє з десятьома консультантами, й, звичайно, процес відбору багато в чому залежить від їхніх оцінок.

Треба точно знати, чого чекати від майбутніх співробітників. При виборі враховуються освіта кандидатів, їхня ерудиція, професійний досвід і здатність керувати людьми. Також треба оцінити їхню уяву, уміння аналізувати, ставлення до людей, ініціативність і енергійність. Крім того, на прикладах з реальної практики треба перевіряти їхнє вміння вирішувати найрізноманітніші проблеми.

Співробітники, що проводять співбесіду, мають знати особливості корпоративної культури підприємства.

Треба дотримуватися принципу "зростай або йди". Якщо консультант за шість-сім років не стає партнером, його просять піти з компанії. Це справедливо: обдаровані люди повинні знайти сферу, у якій вони можуть проявити свій талант, - і вони її знаходять. Нечесно тримати людей у компанії, якщо їм не вистачає здібностей для зростання.