Розділ «Тема 7. Розвиток лідерства»

o уміли мислити стратегічно;

o могли спілкуватися з людьми й переконувати їх.

Однак ці якості по-різному проявляються й впливають на діяльність усієї компанії: чим "камерніше" - тим нижча посада співробітника.

"Директор одного з десятків магазинів у великій роздрібній мережі навряд чи думає про зміну всієї корпоративної системи, - зазначає Каммінгс. - Потрібно робити все, що від вас залежить у вашій зоні відповідальності".

Схожість і відмінність вищих керівників і менеджерів середньої ланки дуже наочно проявляється в такій сфері, як РR - "зв'язки із громадськістю". Завдання керівників вищого рівня - доносити суть загальної стратегії компанії до інвесторів, біржових аналітиків, політиків, а в самій компанії - до персоналу. Тому вони повинні вміти легко спілкуватися в будь-якій обстановці й у будь-якій формі.

Стосовно менеджерів середньої ланки, то їм майже не доводиться зустрічатися з політичними лідерами або фінансовими аналітиками. Їх публічний імідж не має значення, оскільки, за правило, вони спілкуються тільки з невеликою кількістю колег у самій компанії. Основним якостями лідера є уміння подати себе, ясно й переконливо викладати думки, прагнути до реалізації ініціативи.

Лідери усвідомлюють внесок власної діяльності в спільну справу. Вони цікавляться принципами роботи всієї організації, спостерігають за тим, як різні підрозділи взаємодіють заради досягнення кращих результатів. Лідери ставлять чітку мету розвитку бізнесу й намагаються надихати тих, з ким працюють.

Дійсні лідери рідко бувають задоволені досягнутим. Вони постійно думають про те, як працювати краще.

Менеджери середньої ланки й інші працівники також можуть проявляти лідерські якості.

Це означає пропонувати нові ідеї й нові напрями тим, хто посідає вищі посади. Лідерство не визначається кількістю підлеглих. Потреба допомагати організації рухатися у правильному напрямі - от що таке лідерство.

Людям, які хочуть розвинути лідерські навички, потрібно розширювати свій життєвий досвід. "Займіться чим-небудь новим, - радить Хендфілд-Джонс. - Якщо Ви проробили п'ять років в одному підрозділі, перейдіть в інший. Спробуйте очолити вже сформовану компанію, а потім - знов створену. Навчіться бути лідером на рядовій посаді, потім спробуйте свої сили на керівній. Навчаючи й наставляючи співробітників, Ви встановите з ними більш тісну взаємодію й знатиме, як вони сприймають ваші вчинки. А це конче необхідно, аби адекватно оцінювати свій стиль керівництва й самого себе в міру просування вперед".

Чим впевненішим у собі стає керівник, тим більше обов'язків він бере на себе, і в якийсь момент стає зрозуміло, що необхідно готувати собі спадкоємця. "Хоча це один із прямих обов'язків керівників, вони дуже рідко роблять це, - зауважує Хендфілд-Джонс. - Чомусь багато хто помилково вважає, що шукати й вирощувати таланти повинні винятково фахівці департаменту менеджменту персоналу".

У багатьох великих компаній є офіційно затверджені програми підготовки керівників, і вони, на перший погляд, досить ефективні. Але співробітникам, які хотіли б згодом зайняти керівні пости й для яких важливо, щоб у компанії оцінили їхні лідерські якості, не треба покладати занадто великі сподівання на ці програми.

"Відомо, що якщо Ви хочете утримати талановитих молодих керівників, потрібно дати їм можливість зростати й розвиватися, - говорить Каммінгс. - У більшості західних компаній наразі розроблені програми підготовки керівників, але наскільки серйозно до них там ставляться - інше питання. Самого факту існування програм недостатньо. Відомо, що вони далеко не завжди приносять бажаний результат. І напевно, найкраще здібності ваших співробітників будуть розвиватися неформальним шляхом".

Юсім відзначає, що співробітники, які перебувають на нижніх і середніх щаблях службових сходинок, часто пручаються й навіть обурюються, коли на них покладають керівні функції. Вважається, що керувати повинні ті, хто посідає більш високі посади, адже на рядовій посаді за це не платять.

Часто можна почути таке висловлення: "Керівництву непогано платять. От нехай воно й керує". Так говорять тільки ті, хто не розуміє, про що йдеться. Звичайно, чим нижча посада співробітника, тим менший його внесок у роботу всієї організації. Тому-то йому й менше платять. Проте лідерські якості обов'язково повинні проявляти всі.

Роберт Фелтон, директор офісу McKinsey у Сіетлі, нагромадив чималий досвід, навчаючи менеджерів проблемам управління змінами та перетвореннями. Він відзначає, що компанії, які хочуть удосконалити свою роботу, часто зіштовхуються з опором менеджерів середньої ланки: вони не тільки не сприяють реформам, але навіть перешкоджають їм - не свідомо, а просто через інертність мислення та явного небажання думати й діяти по-новому.

Як не дивно, але якщо в ході програми змін виникає проблема і її необхідно вирішити, то часто керівники вищої ланки й рядові службовці з їхніми безпосередніми начальниками швидко знаходять взаєморозуміння, минаючи середню ланку управління.

"Менеджери середньої ланки блокують багато ініціатив обох сторін, - говорить Фелтон. - Генеральний директор намагається змінити ситуацію зверху, рядові службовці - знизу, а менеджери середньої ланки припиняють усі ці спроби. Саме вони найчастіше виявляються супротивниками серйозних змін".

На думку Фелтона, щоб уникнути цього, компанії повинні знати, що менеджери середньої ланки бувають двох типів.