Розділ 7. ЛОГІСТИКА СЕРВІСУ

Основні статті витрат — оплата праці брокерів, МЛС та представницькі витрати. Причому перша стаття зазвичай досить вагома, оскільки митно-брокерське обслуговування — специфічний бізнес, який живе за власними правилами, в ньому безліч нюансів, своя митна ієрархія, не пов'язана з логістичною компанією. Витрати на МЛС розраховують, так само, як і за комерційним складом: оренда приміщення, обладнання й техніки, комунальні платежі, сервісні витрати, витратні матеріали та оплата

Таблиця 7.6.

Загальний операційний прибуток ЗРL-оператора в розрахунку на одну палету

праці складського персоналу. Стосовно представницьких витрат, то їх частка звичайно також досить висока, особливо, якщо з митним оформленням виникають проблеми. Якщо компанія працює з клієнтом за системою “Open-book”, усі ці нюанси потрібно обумовлювати заздалегідь — цілком можливо, що вантажовласник, який має відповідні ресурси, питання митниці буде вирішувати власними силами.

У наведеному нижче прикладі експертом зіставлення доходів і витрат на митно-брокерське обслуговування дало такі результати:

• доходи: підготовка всіх необхідних документів на одну палету оцінюється в 400 грн.. (якщо є декілька кодів товару); вартість зберігання на складі — 7 грн../добу (210 грн../місяць); обробка одного ящика в збірній палеті — 3,5 грн..; додаткові послуги — 120 грн.. Всього з однієї палети отримуємо 940 грн..;

21,5 витрати: оренда 1 м2 складу — 55 грн..; платежі за ЗЕД — 250 грн..; розвантаження й переміщення в зону експедирування —21,5 грн..; навантаження — 24 грн..; представницькі витрати — ЗО % (50 % і вище в найбільших проблемних ситуаціях). Всього витрат — 702 грн..

Порівнюючи цю суму з отриманим доходом, бачимо, що операційний прибуток знаходиться на досить високому рівні — 20 %. Це продиктовано тим, що митно-брокерський бізнес досить складний і пов'язаний з великими ризиками. Крім того, цей вид послуг сьогодні в Україну продати дуже складно. Якщо компанія-замовник вже досить довго й успішно працює з митницею самостійно, вона не так уже й легко погодиться на будь-які зміни, навіть якщо запропонувати більш вигідні умови.

Загальний кейс УВК

Всі перераховані вище послуги перебувають у компетенції ЗРL-оператора. Звичайно, далеко не завжди клієнт замовляє весь комплекс робіт, тому кількість статей (послуг/операцій) в такому випадку може бути меншою. Але припустимо, що мова йде про комплекс послуг. Скажімо, товар доставляють з Польщі в Україну, необхідно провести митне очищення, переміщення на комерційний склад, зберігання, складську обробку і, нарешті, здійснити доставку по Україні безпосередньо в магазини. Паралельно надається ряд додаткових послуг.

Щоб знову не розписувати кожну окрему статтю, Ю. Авдиш виділив лише основні доходи оператора від міжнародного форвардингу: фрахт транспорту з Польщі коштує 17 тис. грн.. Ділимо на 33 — отримуємо дохід 515 грн.. на одну палету; митно-брокерське обслуговування — 940 грн.; відповідальне зберігання + -І- складська обробка — 189 грн..; доставка по Україні в зоні до 500 км — 485 грн.. Разом — 2129 грн..

При підрахунку витрат виходимо з припущення, що транспортно-логістична компанія закладає маржу на рівні 10—15 %. Отже, собівартість форвардингу палети з Польщі становить приблизно 454 грн.. плюс 30 грн.. накладних витрат, пов'язаних із пошуком машини, контролем переміщення тощо. Разом — 484 грн.. До отриманого числа додаємо вартість детально розписаних вище операцій, пов'язаних із митним оформленням (702 грн..), складською обробкою палети (165,22 грн..) і доставкою по Україні (449,8 грн..). В результаті виходимо на суму 1801,82 грн.. Загальний операційний прибуток ЗРL-оператора в розрахунку на одну палету становитиме 2129 - 1801,82 = 327,18 грн.., тобто 15,3 %, а Ebitda — 7 % (див. розрахунки нижче — в табл. 7.6).

Приблизно такими мають бути показники рентабельності, щоб компанія, яка надає логістичні послуги, могла існувати й інвестувати у власний розвиток. На думку Ю. Авдиша, якщо ці цифри нижчі, бізнес перетворюється в умовно-тимчасове явище. Адже не заробляючи достатніх коштів, підприємство не може розвиватися. Втім щодо логістики, то операційна рентабельність оператора теоретично може бути й нижчою — в районі 10 %. Для цього потрібні вищі обороти, які й дозволяють створити для клієнта вигідніші умови.

Однак навіть за наведеними прикладами видно, що логістична компанія не отримує надприбутків від своєї діяльності. І важливо, щоб це розуміли, принаймні, ключові клієнти, які забезпечують підприємству левову частку доходів. Тоді будь-які пропозиції іншого оператора надати ті самі послуги на 25—30 % дешевше викличуть цілком обґрунтовані сумніви. Система відносин “Open-book” допомагає досягти взаєморозуміння саме на стратегічному рівні. Як бачимо, “досконале замовлення” потребує значних управлінських і господарських зусиль, що не можливо без потужної інформаційної підтримки.