Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Я все ще намагаюся визначити справу, яку представляють ці двоє ведучих шоу, і яке це має значення, коли йдеться про вибір того чи того банку. Коли компанія не каже, що відома особа є втіленням «певних якостей, які ми хотіли б, щоб наші клієнти асоціювали з нами»,— вона втрачає саму ідею. Відома особа — це ще одне ЩО для ЧОМУ компанії. Відома особа має втілювати певні якості, які вже притаманні самій компанії. Якщо спершу не роз’яснити ЧОМУ, то вся вигода буде лише у більшій впізнаваності.

Дуже багато рішень (і, звісно, переговорів про підписання контрактів) базується на показникові рекламної індустрії, який має назву рівень Ц — коефіцієнт упізнаваності відомої особи. Що вищий цей показник, то більше людей упізнають цю особу без додаткової підказки. Однак самої лише цієї інформації недостатньо. Чітко визначене власне ЧОМУ такої людини дає їй змогу бути представником бренду чи компанії з відповідною філософією. Проте наразі немає показника для вимірювання ЧОМУ відомих людей — тож результат очевидний. Цінність схвальних відгуків відомих осіб про той чи той продукт або бренд — у самому лише заклику з вуст цих відомих осіб. Доки авдиторія, до якої ви прагнете достукатися, не відчує, у що вірить ця відома особа, доки вона не стане «однією з нас», її схвальний відгук може підвищити рівень упізнаваності, навіть спричинити зростання обсягів продажу на короткий час, але аж ніяк не сприятиме формуванню довіри.

Рекомендація, якій довіряють,— потужна сила, яка може переважити факти й цифри та навіть багатомільйонні бюджети, витрачені на маркетинґ. Уявіть молодого батька, який хоче робити все якнайкраще для своєї новонародженої дитини. Він вирішує, що купить новий автомобіль — безпечний, який міг би захистити його дитину. Цілий тиждень він читав різноманітні журнали та звіти, переглянув усю рекламу й вирішив, що в суботу він купує Уоіуо. Має достатньо фактів — і ухвалює рішення. У п’ятницю ввечері вони з дружиною йдуть на вечірку. Там, біля столика, де розливають пунш, стоїть їхній приятель — місцевий знавець автомобілів, затятий ентузіаст своєї справи. Наш безстрашний новоспечений батько підходить до нього і з гордістю заявляє, що тепер, коли став татом, він вирішив купити Уоіуо.

Ні на секунду не замислившись, приятель відповідає: «Навіщо тобі Уоіуо?

Мегеебев — найбезпечніший автомобіль на дорозі. Якщо ти найперше думаєш про безпеку своєї дитини, купуй Мегеебев».

Прагнучи бути добрим батьком і водночас довіряючи думці свого приятеля, наш новоспечений татусь може вчинити трояко. Або передумати й купити Мегеебев; або діяти так, як вирішив спочатку, однак не без сумнівів щодо слушності свого рішення; або ж він знову сяде за комп’ютер, щоб переконати себе у правильності свого рішення. Несуттєво, скільки раціональної інформації він має,— доки у нього не буде відчуття того, що це рішення правильне, напруга зростатиме, а впевненість у собі падатиме. Як би ми не намагалися не брати до уваги думки інших людей, вони впливають на нас А думки тих, кому довіряємо, впливають найбільше.

Питання не в тому, яку інформацію автомобільні компанії надають батькові малюка, який збирається придбати автомобіль. Питання навіть не в тому, як вони можуть використати у своїх інтересах дуже впливову думку приятеля цього батька, завзятого автомобіліста. Поняття зв’язку між покупцем та чинниками, які впливають на нього, не нове. Питання в тому, як зробити так, щоб кількість чинників, які впливають на ухвалення рішення, досягла критичної маси — і щоб вони стали визначальними для всієї системи.

7. Як відбувається перелом

Якби я сказав, що знаю компанію, яка винайшла дивовижну нову технологію, що змінить наш спосіб перегляду телевізійних програм, чи викликало б це у вас інтерес? Можливо, ви захотіли б купити продукцію цієї компанії або інвестувати гроші в її цінні папери. Компанія зростає. У них — єдиний найкращий продукт такого класу. Його якість неймовірно висока, динаміка продажів на ринку перевершує показники будь-яких інших продуктів. А їхні РЯ заходи такі новаторські, що назва компанії вже стала загальною. Ви заінтриговані?

Йдеться про ТЇУо. Компанію, якій, здавалося, сприяло все і яка, однак, закінчила комерційним і фінансовим крахом. Хоча ТЇУо мала свій рецепт успіху, їй бракувало банального здорового глузду. Втім, усі ці злети й падіння можна легко зрозуміти, якщо усвідомити, що, на думку компанії, те, ЩО вони роблять, значило більше, аніж ЧОМУ вони це роблять. Крім того, вони також не звернули увагу на Закон дифузії інновацій.

У 2000 році Малколм Ґледвел пережив власний переломний момент, коли поділився з нами думкою про те, як переломні моменти працюють у бізнесі та в суспільстві. У своїй книжці з промовистою назвою Переломний момент Ґледвел визначив групи людей, які він назвав «тими, хто з’єднує» та «тими, хто впливає». Ідеї Ґледвела очевидні, хоча й не безсумнівні. Однак усе ще залишається запитання: чому той, хто впливає, має комусь розповідати про вас? Маркетологи завжди намагаються вплинути на тих, хто впливає,— але мало хто знає, як це робити. Ми не ставимо під сумнів, що переломні моменти бувають і що сформульовані Ґледвелом умови правильні,— але чи може переломний момент бути не спонтанним, а керованим? Це ж не може бути просто випадком. Якщо вони існують, нам слід навчитися їх проектувати,— а коли ми зможемо це, то маємо спроектувати такий переломний момент, який тривав би довше, ніж потрібно для того, щоб на товар звернули увагу. Саме в цьому і полягає різниця між одноденним популярним товаром таідеєю, яка змінює всю галузь або й суспільство назавжди.

У свій книжці «Дифузія інновації», яка побачила світ у 1962 році, Еверет М. Роджерс уперше описав процес поширення інновацій у суспільстві. Тридцять років потому Джефрі Мор у своїй книжці «Подолати прірву» розширив ідеї Роджерса і застосував цей принцип у маркетинґу високотех-нологічної продукції. Однак Закон дифузії інновацій пояснює набагато більше, ніж саме лише явище поширення інновації або технології. Він пояснює явище поширення ідей.

Якщо ви й не знаєте цього закону, то напевне бодай почасти знайомі з його термінологією. Усе населення можна розділити на п’ять сегментів кривої, що має форму дзвона: новатори, любителі новинок, більшість — прихильники нового, більшість — прихильники старого та консерватори.

Як стверджує закон, перші 2,5 відсотка населення — новатори, а наступні 13,5 відсотка — любителі новинок. Новатори, як каже Мор, дуже активно просувають нові продукти або ідеї, їх цікавлять будь-які фундаментальні зміни; бути першими — головне в їхньому житті. Як свідчить назва цієї групи людей, новатори — це невеликий відсоток населення, який кидає виклик решті суспільства і примушує нас подивитися на світ і сприйняти його дещо інакше, не так, як ми звикли.

Любителі новинок подібні до новаторів у тому, що вони розуміють переваги, які дають нові ідеї та технології. Вони дуже швидко усвідомлюють цінність нових ідей і не звертають особливої уваги на недосконалість, адже бачать потенціал. Проте, хоча вони й готові ризикнути й випробувати новації, любителі новинок самі не генерують ідей, на відміну від новаторів. Однак обидві ці групи подібні, за словами Мора, у тому, що вони покладаються переважно на свою інтуїцію. Вони довіряють своєму внутрішньому голосу (нутру).

Любителі новинок, так само як новатори, проте меншою мірою, готові платити більшу суму або терпіти певні незручності, щоб мати продукт або підтримувати ідею, яка їм видається правильною. Саме вони, позначені на рисунку на лівій частині кривої дифузії, стояли по шість годин у черзі, щоб бути серед перших, хто купив iPhone — продукт, із яким компанія Apple вийшла на ринок мобільних телефонів,— хоча могли б за тиждень прийти в магазин і купити його без черги. Їхнє бажання платити більше або терпіти незручності меншою мірою пов’язане з тим, наскільки класний продукт, а більшою мірою — з їхнім власним відчуттям того, хто вони є. Вони хочуть бути першими.

До цієї групи належать також ті, хто купував телевізори з пласким екраном, щойно вони з’явилися у продажу, хоча ті й коштували понад 40 тис. доларів, і ця технологія була далекою від досконалості. Мій приятель Натан належить до такого типу людей. Одного разу я зайшов до нього додому і нарахував щонайменше дванадцять пристроїв Bluetooth для мобільного телефону, розкиданих по всьому будинку. Я запитав, навіщо йому їх стільки. «Вони всі зламалися?» — поцікавився я. «Ні, просто вийшли нові моделі».

(У нього було також зо п’ять лептопів, різні моделі смартфону BlackBerry та коробки з іншими ґаджетами, які працювали не дуже добре). Натан належить до категорії любителів новинок.

Наступні 34 відсотки населення — прихильники нового, відтак стільки само — прихильники старого, і останні на правому фланзі спектру — консерватори, які купують телефони з кнопочним набором лише тому, що більше вже не виготовляють телефонів із диском. Прихильники нового і прихильники старого — більш практично налаштовані люди. Вони віддають перевагу раціональним чинникам. Прихильники нового дещо краще почуваються з новими ідеями та технологіями, аніж прихильники старого.

Що правіше ви рухаєтеся по кривій, то більше зустрічаєте клієнтів, яким, можливо, й потрібне те, що є у вас, але які не обов’язково вірять у те, у що вірите ви. Вони складають ту категорію клієнтів, яким щось завжди не так — яких би зусиль ви не докладали, щоб зробити свій продукт досконалим. Для них усе зазвичай упирається в ціну. Вони нечасто бувають лояльними, ще рідше дають рекомендації, й іноді ви з подивом запитуєте себе, чому досі маєте з ними справу. «Вони нічого не куплять»,— каже нам внутрішній голос. Важливо вміти визначати цю групу клієнтів, щоб уникати справ з ними. Навіщо вкладати стільки грошей і енергії, щоб догодити людям, які зрештою й так матимуть з вами справи, якщо ви задовольняєте їхні практичні вимоги, і ніколи не будуть лояльними до вас, якщо ви цих вимог не задовольняєте? Якщо у вас уже склалися відносини з людьми, то не так важко визначити, до якого сегменту кривої вони належать. Проте є можливість визначити, хто є хто, перш ніж ви вирішили працювати з ними.