Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Ленґлі мав чітку мету, проте у нього не було чіткого відчуття ЧОМУ.

Його мета — бажання побудувати літак — була визначена у термінах ЩО він робить і ЩО може отримати. Він мав пристрасть до аеронавтики з дуже раннього віку, проте не мав причини боротися за перемогу. Більш за все

Ленґлі хотів бути першим — багатим і знаменитим. Це й було його основною мотивацією.

І хоча він був уже достатньо відомим у своїй царині, йому не давала спокою слава Томаса Едісона або Александра Грехема Белла — слава, яку приносить лише велике відкриття. Ленґлі вважав, що літальний апарат буде для нього своєрідним квитком у храм слави і блискучого майбутнього. Він був розумний і мотивований. Мав те, що, на його думку, було складовими рецепту успіху: багато грошей, найкращих людей та ідеальні ринкові умови. Але сьогодні мало хто взагалі чув про Семюела Пірпонта Ленґлі.

За кількасот кілометрів від Нью-Йорка, у містечку Дайтон, штат Огайо, брати Райти — Вілбур та Орвіл — також працювали над створенням літального апарату. На відміну від Ленґлі, у братів Райтів не було рецепту успіху. Ба більше: здавалося, у них є рецепт провалу. Фінансування вони не мали. Не було державних ґрантів. Не було зв’язків на високому рівні. Брати Райти оплачували все, необхідне для втілення їхньої мрії, коштами, які заробляли у своїй велосипедній майстерні. Ніхто з членів їхньої команди, у тому числі й самі Вілбур та Орвіл, не мали й середньої технічної освіти, а дехто навіть не закінчив середньої школи. Те, що робили брати Райти, не відрізнялося від того, чим займався Ленґлі або інші винахідники, намагаючись побудувати літальну машину. Однак у братів Райтів було щось дуже особливе. У них була мрія. Вони знали, ЧОМУ було так важливо побудувати цю літальну машину. Вони вірили: якщо їм вдасться сконструювати її, це змінить світ. І думали про те, які вигоди матимуть від цього всі інші люди, а не лише вони.

«Вілбур та Орвіл були справжніми вченими, яких глибоко і всерйоз непокоїла фізична проблема рівноваги й польоту»,— каже їх біограф Джеймс Тобін. Ленґлі, навпаки, був занепокоєний тим, щоб здобути такий рівень престижу, який мали його славетні колеги, наприклад, Александр Грехем Белл,— славу, якої, на його думку, можна було зажити лише завдяки якомусь революційному науковому відкриттю. На думку Тобіна, «у Ленґлі не було такої пристрасті до польоту, як у братів Райтів,— натомість він прагнув зробити щось визначне».

Орвіл та Вілбур проповідували те, у що вірили самі, й надихали інших долучатися до них, щоб робити спільну справу. Те, що вони самі віддані своїй справі, було очевидним. Але їх переслідували невдачі. Більшість людей на їхньому місці вже б опустила руки. Але не команда братів Райтів. Хлопці мали таке натхнення, що скільки б невдач не переживали,— а готові були й далі йти вперед. Розповідають, що, збираючись проводити випробування свого апарату, Райти щоразу брали з собою п’ять наборів запчастин, тому що знали: вони спробують ще і ще раз, перш ніж вирішать, що на сьогодні досить.

І ось це сталося. 17 жовтня 1903 року на полі біла села Кітті Хок, що в Північній Кароліні, брати Райти піднялися в небо. Політ тривав п’ятдесят дев’ять секунд на висоті 40 метрів зі швидкістю легкого бігу,— це все, що потрібно було для того, що сповістити про появу нової технології, яка змінить світ. Як не дивно, це фантастичне досягнення залишилося майже непоміченим. Не було репортерів газети New York Times, які б про це написали. Оскільки братами Райтами керувало дещо більше, ніж слава й шана, вони готові були почекати, поки про їхнє досягнення дізнається світ. Вони розуміли його справжнє значення для світу.

І Ленґлі, й брати Райти прагнули створити одне і те саме; вони будували один і той самий продукт. І Ленґлі, й брати Райти мали дуже високу мотивацію. Вони були дуже працьовиті. Мали гострий науковий розум. Єдине, що було у братів Райтів і чого бракувало Ленґлі,— натхнення. Для одного мотивацією була перспектива слави й багатства, а для інших — віра. Райти піднімали дух людей, які були поруч з ними. Ленґлі платив за талант, який допомагав йому стати багатим і знаменитим. Брати Райти починали з ЧОМУ. І ось ще одне підтвердження того, що мотивацією для Ленґлі було ЩО: за кілька днів після того, як Орвіл і Вілбур здійснили свій політ, Ленґлі вийшов з гри. Він узагалі відмовився від цієї справи. Міг би сказати: «Це дивовижно, тепер я вдосконалю їхню технологію». Але він цього не зробив. Для нього ця поразка була принизливоюх — під час випробування його власний літальний апарат упав у річку Потомак, і всі газети глузували з нього. Ленґлі надміру переймався тим, що про нього думають інші,— тому що найперше прагнув прославитися. А коли не став першим, то просто відмовився від цієї ідеї.

Команди нашої мрії далеко не завжди добре й злагоджено працюють. Коли збирається команда фахівців, вони часто працюють кожен для себе, а не заради спільного блага. Саме так трапляється, коли компанії відчувають, що вимушені платити мега-зарплатню, щоб «залучити до себе найталанови-тішого спеціаліста». Такі люди приходять до вас не обов’язково тому, що вони вірять у ваше ЧОМУ,— вони приходять по гроші. Класична маніпуляція. Платити великі гроші й водночас вимагати великих ідей — це мало що дасть. Однак якщо ви зібрали команду однодумців і дали їм спільну справу,— це сповнює їх відчуттям братерства і роботи в команді. Ленґлі зібрав команду своєї мрії і пообіцяв, що вони стануть багатими. Брати Райти змогли надихнути групу людей долучитися до них, щоб зробити дещо більше, ніж це міг зробити кожен окремий член команди. Середні компанії дають своїм працівникам над чим працювати. Найбільш інноваційні підприємства, навпаки, вказують напрямок, у якому слід працювати.

Роль лідера полягає не в тому, щоб увесь час генерувати великі ідеї. Роль лідера в тому, щоб створювати середовище, у якому великі ідеї можуть з’являтися. Власне кажучи, люди, які працюють у компанії, «на передовій», мають найбільше знань і досвіду для того, щоб знаходити нові способи робити свою роботу. Працівники, які відповідають на телефонні дзвінки та розмовляють з клієнтами, можуть розповісти вам більше, ніж будь-хто з виконавчих директорів, які сидять у головному офісі за багато кілометрів звідтіля. Якщо працівникам компанії кажуть приходити на роботу і просто виконувати свої функції,— то це й усе, що вони робитимуть. Якщо ж їм весь час нагадуватимуть про те, ЧОМУ компанія була створена, і проситимуть постійно шукати шляхи втілення цієї ідеї вжиття у процесі виконання своєї роботи,— то вони робитимуть більше, ніж просто свою роботу.

Стів Джобс, наприклад, особисто не був автором iPod, iTunes чи iPhone.

Їх придумали інші люди в компанії. Джобс створював для людей фільтр, контекст, вищу мету, навколо якої потрібно шукати інновацій: знайти існуючі галузі зі статус кво, ті, у яких компанії борються за те, щоб зберегти свої застарілі моделі бізнесу,— і кинути їм виклик. Ось ЧОМУ була створена компанія Apple, саме цим займалися Джобс і Возняк, коли діяльність компанії тільки починалася, і саме це відтоді роблять працівники — і продукти — компанії Apple. Це незмінна модель. Працівники Apple просто шукають способи втілення своєї ідеї вжиття де тільки можна. І це працює.

У багатьох інших компаніях усе інакше. Компанії, які визначають себе тим, ЩО вони роблять, замість того, ЧОМУ вони це роблять, націлюють своїх працівників на інновації навколо певного продукту чи послуги. «Робіть це краще»,— кажуть працівникам. Ті, хто працюють у компаніях-конкурентах Apple, компаніях, які визначили себе як «виробники комп’ютерів», приходять на роботу, щоб створити «більш інноваційний» комп’ютер. Найбільше, що вони можуть зробити,— це збільшити обсяг RAM, додати ще одну або дві функції, або, як учинив один виробник, дати людям можливість вибрати колір корпусу свого комп’ютера. Це навряд чи можна вважати ідеєю, яка може змінити напрямок розвитку галузі. Звісно, це цікава можливість для споживача, але не інновація. Якщо вам цікаво, як сталося так, що компанія Colgate виробляє сьогодні тридцять два види зубної пасти,— то це тому, що її працівники приходять на роботу, щоб розробити кращу зубну пасту, а не, наприклад, для того, щоб шукати способи допомогти людям відчувати більшу впевненість у собі.

У компанії Apple немає монополії на гарні ідеї; розумні, інноваційні винахідники є у більшості компаній. Але великі компанії ставлять перед своїми працівниками мету або кидають їм своєрідних виклик, навколо якого й виникають інноваційні ідеї, а не просто дають завдання створити кращий килимок для «мишки». Компанії, які вивчають своїх конкурентів, сподіваючись додати у свої продукти нові функції або можливості, щоб зробити свої продукти «кращими», працюють лише для того, щоб компанія ще більше занурилась у те, ЩО вона робить. Компанії з чітким відчуттям ЧОМУ, як правило, не звертають уваги на своїх конкурентів,— тоді як компанії з туманним відчуттям ЧОМУ дуже переймаються тим, що роблять інші.

Здатність компанії до інновацій не просто корисна для розробки нових ідей,— така здатність неоціненна для того, щоб знайти правильний напрямок у бурхливому морі конкуренції. Якщо працівники приходять на роботу з високим відчуттям мети, їм легше пережити важкі часи або навіть знайти нові можливості у такі важкі часи. Працівники, які приходять на роботу з чітким відчуттям ЧОМУ, менше схильні здаватися після кількох невдалих спроб, тому що вони розуміють вищу мету. Томас Едісон, людина, якою вочевидь рухала вища мета, сказав: «Я не знайшов способу, як зробити електричну лампочку, я знайшов тисячу способів, як її зробити».

Компанія Southwest Airlines відома тим, що вперше запровадила формат «десять хвилин — і назад», тобто за десять хвилин здійснюється висадка пасажирів, підготовка до нового рейсу і посадка пасажирів. Завдяки цьому вони змогли заробити більше грошей,— адже що більше літаків у небі, то кращі справи у компанії. Однак мало хто зміг зрозуміти, що спричинком до цієї інновації була боротьба за виживання. У 1971 році компанія Southwest Airlines мала дуже низькі прибутки, і щоб залишитись у бізнесі, їй довелося продати один зі своїх літаків. Отже, у них залишилося три літаки, які мали здійснювати рейси, передбачені для чотирьох машин. Вони мали вибір: скоротити кількість рейсів або придумати, як підготувати літак до зворотного рейсу за десять хвилин. І так народився формат «десять хвилин — і назад».

Якщо працівники більшості авіакомпаній просто сказали б, що цього зробити неможливо, то працівники Southwest кинулися шукати спосіб, як виконати безпрецедентне і, здавалося б, неможливе завдання. Сьогодні їхня інновація все ще приносить дивіденди. Через те, що нині в аеропортах набагато більше і літаків, і пасажирів, і вантажів, авіакомпанія Southwest має приблизно двадцять п’ять хвилин на те, щоб підготувати літак до зворотного рейсу. Однак, якби вони хотіли залишити той самий графік польотів, але збільшили бодай на п’ять хвилин час підготовки літака до зворотного рейсу, їм потрібно було б збільшити свій авіапарк на вісімнадцять машин загальною вартістю майже мільярд доларів.

Дивовижна здатність компанії Southwest вирішувати проблеми, фантастичне відчуття інновацій компанії Apple і неймовірна націленість братів Райтів і їх команди однодумців на розробку нової технології — все це було можливе з однієї причини: вони вірили в те, що вони можуть досягти мети, і довіряли своїй команді.

Заснований сером Френсисом Беринґом у 1762 році Беринґз Банк був найстарішим комерційним банком в Англії. Він пережив Наполеонівські війни, І і ІІ Світові війни, однак не зміг пережити схильності до ризику одного з неконтрольованих біржових маклерів. Нік Лісон «лівою рукою» зруйнував Беринґз Банк у 1995 році, виконавши кілька несанкціонованих, украй ризи-кових торгових операцій. Проте, як каже прислів’я, якби вітер продовжував дути у правильному напрямку, то завдяки цим операціям і Лісон, і банк стали б неймовірно багатими, а він прославився б як герой.