Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Одначе така вже природа непередбачуваних речей — таких як погода або фінансові ринки. Мало хто заперечуватиме: те, що робив Лісон, було не більше ніж азартною грою. А азартна гра суттєво відрізняється від розрахованого ризику. Розрахований ризик допускає той факт, що можуть бути великі збитки, але вживаються заходи, щоб або запобігти їм, або зреагувати на малоймовірні, але можливі наслідки. Хоча ймовірність аварійної посадки на воду «дуже низька», як кажуть нам авіакомпанії, вони все ж забезпечують нас рятувальними жилетами. Навіть якщо це для самозаспокоєннях — ви раді, що вони до цього вдаються. Діяти інакше — це азартна гра, на яку мало яка авіакомпанія погодилася б, навіть при тому, що дані страхових таблиць очевидно свідчать на їхню користь.

Лісон, як це не дивно, обіймав у Беринґз Банку дві посади: він був водночас і трейдером, і куратором. Але й цей факт сам по собі малоцікавий. Те, що якийсь чолов’яга мав таку схильність до ризику і міг завдати такого значного збитку,— теж саме по собі не надто цікавий факт. Обидві обставини є короткостроковими чинниками. І обидві вони не мали б якихось особливих наслідків, якби Лісон або пішов з компанії, або змінив роботу, або якби Беринґз Банк призначив іншого куратора для нагляду за його діяльністю.

А ось що й справді цікаво, то це культура банку, завдяки якій, власне кажучи, це й могло статися. Беринґз Банк втратив своє ЧОМУ.

Культура в Беринґз Банку вже не була на тому рівні, коли люди приходять на роботу з натхненням. Мотивовані — так, але не з натхненням. Напевне, мотивом були великі виплати за високі показники роботи,— але не було натхнення працювати задля спільної справи. У своєму звіті про те, як йому вдалося так довго працювати на посаді трейдера в банку, маючи таку високу схильність до ризику, Лісон і сам зазначав: годі сказати, що інші не помічали потенційної небезпеки його схильностей. Ба більше: про це навіть було соромно говорити. «Люди, які здійснювали торгові операції від імені лондонського офісу Беринґз Банку,— пояснює Лісон,— так добре знали одне одного, що ніхто не наважився б щось запитати у випадку, якби хтось із трейдерів Беринґз Банку зробив щось безглузде на погляд інших». Відсутність чіткої сукупності цінностей та ідей, помножена на слабку культуру, спричинилася до того, що кожен працівник діяв у власних інтересах — і наслідком цього стала катастрофа. Це проста філософія печерної людини. Якщо кожен не діє в інтересах спільноти, то вигоди самої спільноти можуть бути втрачені. У багатьох компаніях є талановиті працівники, талановиті продавці тощо, але мало в яких компаніях є культура, у якій виховання порядних людей є правилом, а не винятком.

Довіра — дивовижна річ. Якщо ми довіряємо комусь, то можемо покладатися на цю людину. Ми покладаємося на тих, кому довіряємо, і тоді, коли звертаємося до них із проханням про пораду щодо ухвалення того чи того рішення. Довіра — це основа подальшого розвитку нашого життя, родин, компаній, суспільства і цілого нашого виду. Ми довіряємо певним людям з числа своїх знайомих, і тому можемо залишити з ними своїх дітей, щоб піти у справах. Якщо у нас є можливість вибору з-поміж двох нянь, то ми, радше за все, довіримося тій, досвідченість якої може підтвердити хоч хтось із нашої громади, аніж тій, у якої багато рекомендацій від незнайомих людей. Ми не довіряємо незнайомим людям, тому що нічого про них не знаємо. Насправді ми мало що знаємо і про ту няню, яка мешкає в нашій громаді,— окрім самого лише факту, що вона тутешня. У цьому випадку ми швидше довіряємо тому, що вона належить до нашої громади, а не її досвіду, і довіряємо дуже важливе — безпеку наших дітей. Адже член нашої громади, швидше за все, поділяє наші цінності, а тому краще годиться для того, щоб доглянути за найціннішим у нашому житті, аніж хтось із довгими резюме, але з невідомого нам місця. Це доволі значущий факт. І він вносить певну «паузу» у процес розгляду питання про те, кого взяти на роботу: що важливіше — резюме й досвід чи те, що людина суголосна культурі нашої громади? Наші діти, очевидно, важливіші, ніж посада на підприємстві, на яку ми підбираємо працівника,— але скидається на те, що ми дотримуємося дуже різних стандартів при цьому. Можливо, тут криється хибне припущення щодо того, хто може бути найкращим працівником?

Раніше довіра відігравала більшу роль у розвитку компаній і суспільств, аніж самі лише навички. Як батьки можуть залишити свою дитину з надійною людиною і піти увечері в гості,— так і групи людей певної громади можуть поїхати кудись, маючи цілковиту певність у тому, що їхні домівки й родини залишатимуться у безпеці до їхнього повернення. Якби не було довіри, то ніхто не ризикував би. А без ризику не буває дослідження нових земель, випробування чогось нового — і взагалі розвитку суспільства. Це дивовижне поняття: лише коли кожна окрема людина довіряє культурі або підприємству, вона особисто може ризикувати задля того, щоб сприяти подальшому розвитку цієї культури або підприємства. Зрештою, немає жодної іншої причини, з якої це було б добре для їхнього власного здоров’я та життя.

Яким би досвідченим чи висококласним не був повітряний акробат, він не виконуватиме абсолютно новий смертельний трюк без натягнутої — принаймні на перший раз — рятувальної сітки. І залежно від того, чи справді смертельним є цей трюк, він може наполягати, щоб така сітка була завжди, коли він виконує його. Окрім очевидної переваги (якщо повітряний акробат упаде, то на сітку), вона дає ще й психологічну вигоду. Саме лише усвідомлення того, що внизу натягнута сітка, додає акробатові впевненість, і він може спробувати виконати те, що він ніколи не виконував раніше, або повторювати цей трюк знову і знову. Заберіть сітку — і він виконуватиме лише безпечні трюки — ті, у яких він певен. Що більше він довіряє якості сітки, то більше ризикуватиме, щоб краще виконати нову вправу. Довіра, якою керівництво цирку наділяє його, натягуючи сітку, очевидно, поширюється й на інших виконавців. І скоро всі виконавці відчуватимуть упевненість у своїх силах і спробують якісь нові вправи та вдосконалюватимуть свою майстерність. А наслідком того, що акробати будуть упевнені в собі й ризикуватимуть виконувати нові номери, буде покращення рівня вистав усього цирку.

А покращення рівня вистав означає збільшення кількості глядачів. Отже, від цього виграють усі. Але без довіри цього не буде. Члени певної громади або підприємства повинні вірити в те, що їхні керівники «натягують таку сітку» — практичну або емоційну. Відчуваючи таку підтримку, працівники, очевидно, докладатимуть більше зусиль, що зрештою дасть вигоду для всієї групи.

Зазначу, що завжди є ті, хто ризикує перший раз або постійно,— без сітки. Завжди знайдуться люди, які вирушать у незвідані землі, незалежно від того, хто є правителем у їхньому королівстві. Такі люди часом здобувають заслужену славу інноваторів. Це ті, хто переступив межу незвіданого, хто зробив щось так, як ніхто не зробив би. Дехто з них може рухати вперед бізнес або й ціле суспільство. Аде дехто й помирає раніше, ніж чогось досягне.

Стрибнути із літака з парашутом чи без нього — велика різниця. Обидва дають надзвичайні відчуття, однак лише стрибок з парашутом збільшує ймовірність повторного стрибка іншим разом. Повітряний акробат, схильний до надзвичайного ризику без сітки, може стати зіркою усієї, загалом посередньої, вистави. Але якщо він загине або піде до іншого цирку — що тоді?

Це парадигма, у якій одна особа мотивована отриманням власної вигоди, незалежно від наслідків або вигід для підприємства, у якому вона працює.

У такому випадку ці зусилля можуть корисними як для цієї особи, так і для групи,— але вигоди, особливо для групи, обмежені в часі. З часом ця система розвалиться, і нерідко з катастрофічними наслідками для підприємства. Формування довіри з метою спонукати тих людей, які не мають схильності до ризику, як Нік Лісон,— набагато краща довгострокова стратегія.

Великі підприємства стають такими, тому що люди в них відчувають себе захищеними. Стійке сприйняття культури організації створює відчуття належності й діє як страхувальна сітка. Люди приходять на роботу, знаючи, що їхні керівники, колеги й підприємство загалом подбають про них. Тому й вони поводяться відповідно. Тоді рішення, зусилля й поведінка окремої людини спрямується на те, щоб сприяти розвитку підприємства задля його вигоди та захищати його довгострокові інтереси.

Компанія Southwest Airlines відома тим, що основна її увага спрямована на клієнтів, однак вона не вважає — і це є елементом її політики,— що клієнт завжди має рацію. Southwest не терпітиме клієнтів, які ображають її працівників. Нехай такі клієнти краще користуються послугами іншої авіакомпанії. Є легка іронія в тому, що одна з найкращих у країні авіакомпаній віддає перевагу своїм працівникам, а не клієнтам. Довіра між управлінським персоналом і працівниками — це не догма, а те, що забезпечує високий рівень обслуговування клієнтів. Тому передумовою того, що людина довіряє певній культурі, у якій вона працює, є здатність поділяти цінності та ідеї цієї культури. Без цього дії такого працівника, швидше за все, будуть спрямовані лише для отримання власної вигоди, і йому буде байдужі успіхи чи невдачі всієї компанії. Але якщо ті, хто працюють в компанії, суголосні її культурі, то їхня спроможність «пройти ще одну милю», досліджувати незвідане, винаходити, здійснювати інновації, рухатися вперед — і, що найважливіше, робити це знову, і знову, і знову — різко зростає. Лише за наявності взаємної довіри підприємство може стати висококласним.

«Рембо-2, - почувся голос у рації бригадного генерала Джампера,— ваша група 180, двадцять п’ять миль, closingfast».

«Є радарний контакт»,— це Рембо-2 доповідає, що він запеленгував ворожу групу на своєму радарі. Бригадний генерал Джон Джампер був досвідченим пілотом F-15, який налітав більше тисячі бойових годин. За всіма показниками він був одним із найкращих. Народився у містечку Париж, штат Техас, і зробив неймовірну кар’єру. Літав практично на всьому, що було у Збройних Силах США — від вантажних літаків до винищувачів. Мав чимало нагород і відзнак, був командиром бойового авіакрила і втіленням усього того, що стоїть за словами «військовий льотчик». Розумний і надійний.

Але того дня реакція Джампера не відповідала ситуації, у якій він опинився. Від нього чекають або застосування зброї, або здійснення якогось іншого оборонного маневру. Побоюючись, що Джампер зловив не той контакт на своєму радарі, капітан Лорі Робінсон спокійно повторювала те, що вона могла бачити за багато миль від Джампера: «Рембо 2, дайте підтвердження радарного контакту. Ваша група зараз 190, двадцять миль».

Штурман наведення авіаційних систем спостерігала за тим, що відбувається, на екрані свого радара у найближчому центрі оперативного управління. Це була Лорі Робінсон, і її робота — направляти пілота на ворожий літак, щоб він міг його перехопити і знищити. На відміну від авіадиспетчера, робота якого полягає в тому, щоб літаки не зіткнулися, штурман наведення авіаційних систем має якомога ближче підвести літак до ворога. Зі спостережної точки на екрані радара лише штурман може бачити загальну картину, оскільки навігаційна система в кабіні пілота показує лише те, що є безпосередньо перед літаком.

Однак капітан Робінсон вважала, що її робота — це дещо більше, ніж просто стежити за радаром, дещо більше, ніж бути очима й вухами пілотів, які мчать на боротьбу зі злом зі швидкістю 1500 миль на годину. Капітан Робінсон знала, ЧОМУ її робота важлива. Вона відчувала, що вона відповідає за те, щоб прокласти шлях для пілотів, яких вела, так, щоб вони могли якнайкраще зробити свою справу. І саме тому вона виконувала свою роботу дуже добре. Робінсон не могла помилитися, інакше втратила б довіру пілотів і, що найгірше, вони втратили б упевненість у собі. А саме впевненість дозволяє пілотам так добре виконувати свою роботу.

І потім це сталося. Чуючи спокійний голос Джампера по радіо, капітан Робінсон зрозуміла, що він не знає про загрозу, яка чекає на нього. У безхмарний день, у пустелі, на висоті 20 тисяч футів, сигнал небезпеки пролунав у винищувачі Рембо 2 — надсучасному літаку вартістю 25 мільйонів доларів. Джампер відірвав погляд від екрана свого радара і побачив ворога, що наближався. «ПОВОРОТ ПРАВОРУЧ! ПОВОРОТ ПРАВОРУЧ!» — прокричав він у мікрофон. 9 жовтня 1988 року бригадний генерал Джон П. Джампер був убитий.