Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Кожен займає власне місце на цій кривій, залежно від продукту чи певної ідеї. Більшість із нас несамовито лояльна до одних продуктів та ідей у різний час і демонструє поведінку, характерну для лівої частини кривої.

А стосовно інших продуктів чи ідей ми поводимося так, як це характерно для правої частини кривої. І до якої б частини ми не потрапляли у конкретному випадку, нам часто годі зрозуміти тих, хто опинився по інший бік, оскільки для нас їхня поведінка є абсолютно безпідставною. Моя сестра — любитель новинок, якщо йдеться про моду, а я належу до правого крила більшості — прихильників старого. Лише нещодавно я відійшов від своєї звичної поведінки і купив пару дуже дорогих дизайнерських джинсів. Маю зазначити, що вони гарні на вигляд, однак я й зараз вважаю, що вони не варті заплачених за них грошей, і не можу зрозуміти, чому моя сестра думає інакше.

І навпаки: я є любителем новинок у деяких напрямках технологій. Скажімо, купив Blu-ray DVD плеєр ще до того, як вони вдосконалили цю технологію. Заплатив у чотири або п’ять разів більше порівняно зі звичайним DVD плеєром. Сестра не могла зрозуміти, чому я викидаю гроші на весь оцей «непотріб», як вона його називає. Ми ніколи не матимемо спільної думки про ці речі.

Для кожного з нас речі мають різну цінність, і цим визначається наша поведінка. Це одна з головних причин того, чому майже неможливо «переконати» когось у цінності ваших продуктів або ідей за допомогою раціональних аргументів та матеріальних вигод. Це все та сама одісея під назвою Ferrari або Honda. Компанії, які випускають дизайнерські джинси (або моя сестра), можуть скільки завгодно розповідати про значення якості тканини, дизайну та пошиву — і все це влітає мені в одне вухо й вилітає в інше. Аналогічно діють — і це, безсумнівно, можна довести,— й раціональні докази на користь вибору DVD плеєра вартістю 500, а не 100 доларів; сестра їх і слухати не буде. Саме на цьому й побудована гра під назвою маніпуляція. І — повторю це ще раз,— будучи завжди результативною, маніпуляція не створює лояльності й збільшує витрати та ступінь напруги для всіх учасників процесу.

Більшість людей або компаній, які мають що продати — продукт, послугу чи ідею,— сподівається досягти певного рівня успіху або прийняття на масовому ринку. Більшість сподівається потрапити всередину дзвона, який зображає крива. Однак потрапити туди — завдання складне. Коли ви запитуєте у малих підприємств про їхні цілі, багато хто з них скаже, що вони хочуть бути компанією з мільярдним доходом через Х років. Утім, шанси на те, що це стане реальністю, дуже малі. З 27 мільйонів підприємств, зареєстрованих у США, менше 2 тисяч сягають мільярду доларів річного доходу.

А на 99,9 відсотка усіх підприємств у США працює менше 500 людей. Інакше кажучи, досягти успіху на масовому ринку справді напрочуд складно.

Перед великими компаніями постають аналогічні виклики, адже успіху на масовому ринку треба досягати знову і знову. Сам лише факт, що їм вдалося це зробити раз або двічі, не означає, що вони знають, як робити це щоразу. Плеєр Zune, із яким компанія Microsoft вийшла на ринок мультигіга-байтних mp3 плеєрів, наприклад, як було заявлено, мав «витіснити iPod». Але цього не сталося. Навіть за найвищої якості продукту, самого лише продукту та маркетинґу недостатньо для його успіху на ринку. Не забувайте, що технології вищого рівня Betamax не вдалося здолати VHS-технологію нижче середнього рівня, яка стала стандартним форматом для відеоплівок у 1980-ті роки. Найкраще не завжди виграє. Якщо прийняття вашого продукту ринком для вас важливе, слід враховувати закон дифузії, як і будь-який закон природи. Наслідком ігнорування цього закону може стати втрата значних коштів і дуже скромний успіх, якщо не повний провал.

Виявляється, успіх на масовому ринку має свою іронію. Його майже неможливо досягти, якщо ваша маркетинґова стратегія і ресурси спрямовані всередину дзвона, якщо ви намагаєтеся домогтися прихильності тих, хто перебуває всередині кривої, не звертаючись спершу до прихильників новинок. Можна діяти і таким чином, однак це вартуватиме значних витрат. Причина в тому, що, за Роджерсом, більшість — прихильники новинок самі не спробують певного продукту чи технології, доки хтось інший цього не зробить першим. Більшості, яка є прихильниками новинок, (і, звісно ж, усій більшості) потрібні рекомендації того, хто вже спробував цю продукцію. Їм потрібна ця особиста рекомендація від людини, якій вони довіряють.

За законом дифузії, успіху на масовому ринку можна досягти у 15-18 відсотках після виходу на ринок. Це тому, що більшість — прихильники інновацій не пробуватимуть нічого нового, доки хтось інший не спробує цього продукту чи технології. Саме тому ми маємо знижувати ціну або пропонувати додаткові послуги. Ми намагаємося зменшити терпимість до ризику цих практично налаштованих людей, доки вони не відчують, що їм зручно купувати. Саме в цьому й полягає маніпуляція. Вони можуть купити -але не будуть лояльними. Не забувайте: лояльність — це коли люди готові терпіти незручності або платити більше за те, щоб мати справу з вами. Вони навіть можуть відмовитися від кращої пропозиції, отриманої від когось іншого,— а на це прихильники старого нечасто зважуються. Стан переломного моменту системи — це точка, у якій зростання бізнесу або поширення ідеї починає здійснюватися надзвичайними темпами. Це також точка, у якій відбувається сприйняття продукту на масовому ринку. Це точка, у якій ідея починає рухатися. Якщо таке трапляється, зростання відбувається навіть не за експоненціальним законом — воно відбувається автоматично. Воно просто відбувається.

Тому бізнес має бути націлений не просто на те, щоб продати комусь потрібну йому річ або послугу, яка є у вас (тобто на більшість), а на те, щоб знайти людей, які вірять у те, у що вірите ви (тобто на ліву частину кривої у формі дзвону). Такі люди відчувають вищу цінність того, що ви робите, і будуть щасливі заплатити більшу ціну або витерпіти якісь незручності, щоб стати частиною вашої справи. Ці люди за власним покликом розповідатимуть про вас іншим людям. Ці 15-18 відсотків — не просто охочі купити ваш продукт. Це відсоток людей, які поділяють вашу систему цінностей і прагнуть, щоб ваші ідеї, продукти й послуги були частиною їхнього життя, як підтвердження їхнього власного ЧОМУ. Те, ЩО ви робите, вони вважають матеріальним елементом, який демонструє їхню власну мету, справу або ідею, в яку вони вірять. Їхня готовність заплатити більше або терпіти незручності, щоб користуватися вашим продуктом або послугою, промовляє більше про них, аніж про вас та ваші продукти. Завдяки своїй здатності відразу розуміти, ЧОМУ їм необхідно зробити ваші продукти частиною свого життя, такі люди утворюють групу найбільш лояльних ваших клієнтів. Вони також найбільш лояльні акціонери і найбільш лояльні працівники. Несуттєво, де їхнє місце на схемі-«дзвоні»,— це люди, які не лише люблять вас, а й говорять про вас. Якщо ви зробите своїми прихильниками достатню кількість людей із лівої частини кривої,— вони зроблять так, щоб і решта йшла за ними.

Я часто запитую керівників компаній, скільки їхніх зусиль спрямовано на випуск нової продукції. Багато хто з гордістю відповідає: «Десять відсотків». Навіть якщо ви нічого не знаєте про принципи Золотого Кола, то, за законом середніх чисел ви можете досягти успіху в бізнесі у 10 відсотках випадків. Якщо кинути на стіну достатню масу локшини, дещиця її прилипне. Щоб бізнес зростав, вам необхідно все робити «з дальнім прицілом», тож якщо ви націлитеся на середину кривої, тоді зростання бізнесу буде пов’язане зі значними витратами. Хоча бізнес може й зростати, у середньому все залишатиметься так, як і раніше, бо 10-и відсотків недостатньо для того, щоб система вийшла на переломний момент. Аналогічно, і 10 відсотків ваших існуючих споживачів або клієнтів природно будуть лояльними до вас. Але в чому причина їхньої лояльності? Так само, як ми не можемо пояснити, чому любимо наших дружин або чоловіків,— найкраще, що можемо придумати на пояснення того, чому ці клієнти такі класні, це: «Вони просто все втямили». І хоча це пояснення може видаватися вам правильним, воно однак нічого не пояснює. Як зробити так, щоб більше людей «утямили»? Саме це Мор і називає «прірвою», цей перехід від любителів новинок до більшості — прихильників нового, який важко подолати. Але це зробити неважко, якщо ви знаєте ЧОМУ.

Якщо ви постійно спрямовуєте свою увагу на любителів новинок, то більшість зрештою також піде за вами. Але необхідно починати з ЧОМУ. Недостатньо приділяти увагу лише тим, хто чинить уплив. Питання в тому, хто саме чинять цей уплив? Є люди, які, на перший погляд, краще підпадають під означення осіб, які чинять уплив, ніж інші,— але насправді усі ми в різний час і з різних причин упливаємо на рішення інших. Проте вам не потрібен будь-хто -вам потрібні ті, хто вірить у те, у що вірите ви. Лише в такому разі вони говоритимуть про вас без жодних спонукань чи стимулів. Якщо вони справді вірять у те, у що вірите ви, і якщо вони справді належать до лівої частини кривої, то їм не потрібні ніякі стимули; вони чинитимуть так тому, що це їхнє власне бажання. Весь акт стимулювання людей, які здійснюють уплив, є маніпуляцією. Отримуючи стимули, така особа аж ніяк не відчуває своєї приналежності до певної групи. І дуже швидко з’ясується, що та рекомендація була не в інтересах самої групи, а радше в інтересах особи, яка дала таку рекомендацію. Довіра зникає, і така людина втрачає всяку цінність як особа, що впливає на рішення інших людей.

ВІДМОВА ЗВАЖИТИ НА ЗАКОН ДИФУЗІЇ СПРИЧИНИТЬСЯ ДО ЗНАЧНИХ ВИТРАТ

В 1997 році компанія tivo увірвалася на ринок із новим диво-пристроєм. Мало хто сперечатиметься з тим, що від часу першої презентації цього продукту до сьогодні саме компанії TiVo належить єдиний продукт найвищої якості у своїй категорії. Компанія провела неймовірну PR-кампанію. Вони досягли такого рівня поінформованості населення про новий продукт, про який більшість брендів могла тільки мріяти. Назва компанії стала навіть загальною — як, наприклад, Kleenex, Band-Aids та Q-tips. Насправді ж вони змогли досягти статусу навіть більшого, аніж загальна назва, адже в англійські мові з’явилося дієслово «toTiVo».

Вони мали чимале фінансування завдяки венчурному капіталу і технологію, яка справді могла радикально змінити спосіб перегляду телевізійних програм. Однак проблема в тому, що маркетинґова кампанія технології була спрямована чітко на середину кривої. Поставивши за мету вихід продукту на масовий ринок, вони проігнорували принципи закону дифузії і взяли курс на маси. Визначивши собі таку сумнівну мету, вони спробували звернутися до банальної більшості, пояснюючи, ЩО продукт робить, замість того, щоб найперше почати з того, ЧОМУ компанія або продукт існують. Вони намагалися переконати за допомогою технічних характеристик та вигод для користувача.

Ось що вони фактично сказали масовому ринку:

У нас є новий продукт. Із ним ви можете:

• зупиняти телетрансляцію наживо;

• пропускати рекламу;

• перемотувати назад і вперед телетрансляцію наживо.

Він запам’ятовує, які програми ви дивитеся найчастіше, і від вашого імені здійснює їх запис, причому вам навіть не потрібно змінювати налаштувань.