Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Питання в тому, як ми пишемо рекламні оголошення. Усі вони про ЩО, а не про ЧОМУ. Типове оголошення, наприклад, має такий вигляд: «Потрібен бухгалтер із мінімум п’ятирічним стажем і добрим знанням законодавства. Приходьте працювати у фантастичну, перспективну компанію, де ви матимете високу зарплату і соціальний пакет». Таке рекламне оголошення може привабити величезну кількість кандидатів,— але як дізнатися, котрий із них нам годиться?

Рекламне оголошення Шеклтона про набір членів екіпажу було зовсім іншим. У ньому не зазначалося, ЩО він шукає. Звучало воно зовсім не так:

«Потрібні чоловіки для експедиції. Мінімум п’ять років досвіду. Обов’язкове уміння ставити вітрила. Приходьте працювати з фантастичним капітаном».

Навпаки, Шеклтон шукав людей, які мали дещо більше. Він шукав екіпаж, який би підходив для такого роду експедиції. Насправді його рекламне оголошення було приблизно таким:

«Потрібні чоловіки для небезпечної подорожі. Мала зарплатня, лютий холод, довгі місяці повної темряви, постійна небезпека, мала ймовірність повернення додому. Честь і слава у разі успіху».

На таку роботу погодилися лише ті, хто, прочитавши це оголошення, подумав: «Клас!» Ті, кому подобалися надзвичайні труднощі. Ті, хто любив бути на грані життя і смерті. Шеклтон брав лише тих, хто вірив у те, у що вірив він сам. Такий відбір ґарантував, що вони можуть вижити у будь-яких умовах. Коли працівники суголосні вашій справі, вони стануть ґарантією вашого успіху. Багато працюватимуть і шукатимуть інноваційних рішень не для вас — вони робитимуть це для себе.

Що спільного у всіх великих лідерів, то це здатність знаходити людей, які найкраще годяться для їхнього підприємства,— тих, хто вірить у те, у що вірять вони самі. Компанія ВоиїЬ'№евї: Лїїіїпез — прекрасний приклад компанії, яка зуміла знайти спосіб підбирати «правильних» працівників. Завдяки здатності компанії знаходити людей, які втілюють її напрямок розвитку, їй стало набагато простіше надавати першокласні послуги. Пригадаймо вислів Герба Келлегера, який став широко відомим: «Ви берете людей на роботу на за їхні вміння, а за їхнє ставлення. Умінням завжди можна навчити». Усе це дуже добре; проблема, однак, у тому, яким має бути ставлення? А що, коли їхнє ставлення — не те, яке відповідає вашій культурі?

Я завжди цікавлюсь, кому компанії віддають перевагу, беручи людей на роботу. І найчастіше чую таку відповідь: «Ми беремо лише небайдужих людей». Але звідки ви це знаєте? Можливо, людина небайдужа, коли з нею проводять інтерв’ю, але байдужа власне до праці. Правда в тому, що практично всі люди на планеті небайдужі — просто наша небайдужість стосується різних речей. Тож якщо, набираючи людей на роботу, ви починатимете з ЧОМУ, це різко збільшить вашу здатність приваблювати саме тих людей, яким не байдуже те, у що ви вірите. Якщо ж ви братимете на роботу просто людей із солідними резюме чи значним послужним списком, це не ґаранту-ватиме успіху. Найкращий інженер компанії Apple, певно ж, почувався б нещасним, якби працював у Microsoft. Так само і найкращий інженер Microsoft, швидше за все, не міг би повністю розкритися в Apple. Обидва — напрочуд досвідчені й працьовиті. Обидва можуть надати дуже солідні рекомендації. Однак жоден із них не відповідає культурі іншої компанії. Завдання полягає в тому, щоб знайти саме тих людей, які не байдужі до вашого ЧОМУ, вашої мети, ідеї чи цілі. І ставлення яких відповідає вашій культурі. Лише тоді, коли це все визначено, слід оцінювати їхні вміння та досвід. Шеклтон міг би сформувати свою команду з найдосвідченіших високооплачуваних фахівців,— але якби вони не могли взаємодіяти між собою на рівні, набагато глибшому, аніж професійні вміння та знання, то ніхто не міг би наперед сказати, що вони виживуть за будь-яких обставин.

Протягом багатьох років компанія Southwest не мала відділу скарг — він був непотрібний. Хоча Келлегер слушно говорив про те, що необхідно брати людей із правильним ставленням, компанії слід віддати належне за те, що вона набирала людей, які найкраще годяться для надання висококласних послуг. Келлегер був не єдиним, хто ухвалював рішення про прийом працівників на роботу, а просити, щоб кожен покладався на свій внутрішній голос, було надто ризиковано. Геніальність тих, хто вирішував, брати людину на роботу чи ні, полягала в тому, що вони змогли визначити, чому певна категорія людей найкраще годиться для роботи в компанії, а відтак розробили системи, які дозволяли знайти більше таких людей.

У1970-х роках авіакомпанія Southwest Airlines вирішила змінити уніформу бортпровідників і вдягти їх у теплі штани й туристичні черевики (уявіть собі, в 1970-х!). Це була не їхня ідея. Спершу це зробила Pacific Southwest — каліфорнійська авіакомпанія, на взір якої й була створена Southwest Airlines. Запровадивши таке нововведення, Southwest Airlines просто їх змавпувала. Однак, на відміну від Pacific Southwest, компанія Southwest Airlines побачила у цій зміні уніформи щось таке, що пізніше виявиться безцінним. У компанії зрозуміли, що тепер на роботу бортпровідників приходитимуть лише чірлі-дери та дівчата-учасниці парадів ув одностроях[6]. Адже лише цій категорії нова уніформа личила. Однак і чірлідери, і дівчата-учасниці парадів ув одностроях прекрасно відповідали культурі компанії Southwest. Ясна річ, вони не відзначалися особливою відданістю справі, найкраще у них виходило підбадьорювати людей. Випромінювати оптимізм. Вести юрбу за собою, дати їй підстави повірити в те, що «ми переможемо». Вони якнайкраще годилися для компанії, яка «завойовувала» пересічну людину. Усвідомлюючи це, компанія Southwest почала набирати на роботу лише чірлідерів та дівчат-учасниць парадів ув одностроях.

Класні компанії не набирають просто кваліфікованих людей, щоб потім їх мотивувати,— вони набирають уже мотивованих людей і надихають їх на працю. Люди або мають мотивацію, або ні. Якщо ви не дасте мотивованим людям те, у що вони могли б вірити, щось більше, ніж просто роботу,| вони мотивуватимуть себе на пошук нової роботи, і ви жеврітимете з тими, хто залишився.

ДАЙТЕ ЇМ ХРАМ

Знаєте історію про двох мулярів? Підходите до першого з них і питаєте: «Вам подобається Ваша робота?» Він дивиться на Вас і відповідає: «Я будую цю споруду скільки себе пам'ятаю. Робота монотонна. Я працюю на спекотно-му сонці весь день. Камені важкі, і від того, що я весь час піднімаю їх, болить спина. Я навіть не певен, що все це будівництво завершиться за мого життя. Але це хоч якась робота. Я можу заплатити за найнеобхідніше». Ви дякуєте йому і йдете далі.

Метрів за десять натрапляєте на іншого муляра. І ставите йому те саме запитання: «Вам подобається Ваша робота?» Він підводить очі й відповідає: «Я дуже люблю свою роботу. Я будую храм. Звісно, я працюю на цій стіні скільки себе пам’ятаю, і робота часом монотонна. Я цілими днями на пекучому сонці. Камені важкі й від них болить спина. Я навіть не знаю, чи закінчиться це будівництво за мого життя. Але я будую храм!»

Те, ЩО роблять ці два мулярі — абсолютно однакове; відмінність у наявності відчуття мети. Другий із них відчуває свою причетність. Він приходить на роботу, щоб стати частиною чогось більшого, ніж та робота, яку він виконує. Саме лише відчуття ЧОМУ змінює все його сприйняття своєї роботи. Як результат — він працює продуктивніше і напевне більш лояльний. І якщо перший муляр може перейти на іншу, краще оплачувану роботу, то натхненний муляр і працює довше, і, можливо, навіть відмовиться від легшої та краще оплачуваної роботи, щоб залишитися тут і бути частиною великої справи. Другий муляр не вважає себе важливішим за майстра, який робить вітражі, чи навіть архітектора. Але вони працюють разом, щоб побудувати храм. Ця спільна справа й створює відчуття братерства. І саме це відчуття братерства й довіри приносять успіх. Люди працюють разом задля спільної справи.

Компанії з сильним відчуттям ЧОМУ можуть надихати своїх працівників. І в таких працівників вища продуктивність і прагнення до інновацій, а відчуття, з якими вони приходять на роботу, приваблюють інших людей, які також хотіли б працювати в цій компанії. Не так важко зрозуміти, чому компанії, з якими нам подобається мати справу, водночас і найкращі працедавці. Якщо люди в компанії знають, ЧОМУ вони приходять на роботу, їм значно простіше зрозуміти, ЧОМУ компанія особлива. На таких підприємствах — від найвищого керівника до рядового працівника — ніхто не вважає себе більше або менше важливим, аніж хтось інший. Вони всі потрібні одне одному.

ДО ТИХ, ХТО ВМОТИВОВАНИЙ МЕТОЮ, ЧОМУ, УСПІХ ПРИХОДИТЬ САМ СОВОЮ

Це була своєрідна версія буму інтернет-компаній на зламі століть. Нова революційна технологія змінювала уявлення людей про майбутнє. І велися своєрідні перегони за честь бути названим першим. Час — кінець дев’ятнадцятого століття, а нова технологія — аероплан. Одним із найвідоміших людей у цій галузі був Семюел Пірпонт Ленґлі. Так само, як і багато інших винахідників його часу, він намагався побудувати першу в світі важчу за повітря літальну машину. Його мета була — першим здійснити керований людиною політ на літальному апараті. Ленґлі, на щастя, мав усе необхідне для цього фантастичного завдання,— усе те, що більшість людей назвала б рецептом успіху.

Ленґлі став достатньо відомим у наукових колах як астроном, і завдяки цьому зміг обіймати престижні посади. Він був секретарем Смітсонівського інституту, асистентом в Обсерваторії Гарвардського коледжу і викладачем математики у Військово-морській академії США. У Ленґлі були дуже добрі зв’язки. Серед його друзів — упливові члени уряду й бізнесмени, у тому числі Ендрю Карнегі та Александр Грехем Белл. І до того ж, він мав доступ до надзвичайно великих фінансових ресурсів. Воєнний департамент, попередник Міністерства оборони, надав йому 50 тисяч доларів на проект — на той час це були дуже великі гроші. Але гроші не були метою.

Ленґлі зібрав навколо себе найкращі та найяскравіші уми свого часу.

До команди його мрії увійшли випробувач літальних апаратів Чарльз Менлі, блискучий інженер-механік, який отримав освіту в університеті Корнелла, та Стефан Балзер, який створив перший у Нью-Йорку автомобіль. Ленґлі та його команда використовували найкращі матеріали. Умови ринку були ідеальні, а реклама — фантастичною. Газета New York Times стежила за кожним його кроком. Усі знали про Ленґлі і вболівали за його успіх.

Проте була одна проблема.