Розділ «Частина III. За лідером має хтось іти»

Працівники компанії знали, що Бетьюн зосереджує увагу на важливому, а для авіакомпанії найважливіше — забезпечити вчасний відліт і прибуття рейсів. На початку 1990-х років, до того, як виконавчим директором став Бетьюн, із десяти найбільших авіакомпаній рейтинґ вчасного відльоту та прибуття літаків у Continental був найнижчий. Тому Бетьюн сказав працівникам: щомісяця, коли Continental потраплятиме у п’ятірку найкращих компаній за цим показником, кожен із них отримуватиме чек на 65 доларів. Якщо взяти до уваги, що у 1995 році в компанії Continental було 40 тис. працівників, то кожен місяць роботи чітко за графіком коштував авіакомпанії 2,5 мільйона доларів,— але Бетьюн знав, що буде у виграші, адже хронічне відставання від графіку коштувало 5 мільйонів доларів на місяць (компенсація вартості квитків пасажирам або витрати, пов’язані з розміщенням пасажирів у готелях через те, що вони запізнилися на інші рейси). Але найважливішим для Бетьюна був уплив програми стимулювання на культуру компанії: десятки тисяч працівників, у тому числі керівники, вперше за багато років працювали як одна команда.

Минули ті дні, коли лише «верхівка» сповна користувалася результатами успіху. Тепер кожен отримував свої 65 доларів, якщо справи в авіакомпанії йшли добре, і ніхто нічого не отримував, якщо компанія не досягла поставленої мети. Бетьюн навіть наполіг на тому, щоб цю суму виписували окремим чеком. Вона не додавалася до суми заробітної плати. Це було щось інше. Це був символ перемоги. І на кожному чеку було нагадування про те, ЧОМУ вони приходять на роботу: «Дякую Вам за те, що допомогли зробити компанію Continental однією з найкращих».

«Ми давали кількісну оцінку того, що працівники могли справді проконтролювати,— казав Бетьюн. — І зробили так, що працівники могли отримувати або не отримувати премії всі разом, а не кожен окремо».

Усе це дало людям змогу відчути, що вони виконують спільну справу. Так воно й було.

ЄДИНА ВІДМІННІСТЬ МІЖ ВДМИ ТА ПЕЧЕРНОЮ ЛЮДИНОЮ — ЦЕ ТЕ, ЩО ВИ ВОДИТЕ АВТОМОБІЛЬ

Причина того, що людська раса така успішна, полягає не в тому, що ми — най-сильніші тварини; це далеко не так. Розмір і сила самі по собі не ґаранту-ють успіху. Ми успішні як вид завдяки нашій здатності формувати культуру. Культура — це спільні цінності та ідеї, у які вірить певна група людей. Якщо ми маємо з іншими людьми спільні цінності та ідеї, то цим формуємо довіру. Якщо ми довіряємо іншим людям, то можемо покладатися на них у питаннях захисту своїх дітей та власного виживання. Те, що прадавня людина могла залишити свою печеру, щоб піти на полювання або на розвідку місцевості, і була певна в тому, громада тим часом захистить її родину та майно,— один з найважливіших чинників виживання індивіда та розвитку нашого виду.

Те, що ми довіряємо людям, які мають спільні з нами цінності та ідеї, саме по собі не є якимось відкриттям. Ми не стаємо друзями з усіма, з ким знайомі. І на те є причина. Ми товаришуємо з тими, хто бачить світ так само, як ми його бачимо, хто поділяє погляди та ідеї, в які ми віримо. Несуттєво, що людина може бути дуже гарною на вигляд,— це не ґарантує нашої з нею дружби. Так само і на макрорівні. У світі величезна кількість різних культур. Бути американцем не краще, аніж бути французом. Це просто різні культури — жодна з них не гірша і не краща, просто інша. В американській культурі велику цінність мають ідеали підприємництва, незалежності та самостійності. Ми називаємо наше ЧОМУ американською мрією. У французькій культурі високо цінуються ідеали єдиної ідентичності, причетності до певної групи та життєрадісність. Хтось добре вписується у французьку культуру, а хтось — в американську. Питання не в тому, яка культура гірша або краща, вони просто різні.

Більшість тих, хто народився і виховувався в одній культурі, з очевидних причин дуже добре почувають себе саме в цій культурі — але не завжди. Є люди, які виросли у Франції, однак ніколи не відчували своєї приналежності до французької культури; вони були «сторонніми» у своїй власній культурі. Тому переїхали до іншої країни — можливо, до Америки. Вони відчували тяжіння до сформульованого Америкою ЧОМУ, їх вабила американська мрія — і вони еміґрували.

Кажуть, що завдяки імміґрантам Америка отримує постійний поштовх до розвитку. Але абсолютно неправильним є твердження про те, що всі імміґранти становлять продуктивну частину суспільства. Неправда й те, що всі імміґранти мають дух підприємництва — лише ті, які мають внутрішній потяг до Америки. Саме у цьому полягає дія ЧОМУ. ЧОМУ приваблює людей, які вірять у те саме. А якщо припустити, що ці люди суголосні американській культурі (тобто вірять у те, у що вірять американці, і схильні діяти так, як діють американці), то такі імміґранти скажуть про Америку: «Мені тут дуже подобається», або «Я люблю цю країну». Ця внутрішня реакція пов’язана не так з Америкою, як із самими людьми. Це те, як вони сприймають власну спроможність укорінитися в культурі, до якої відчувають потяг, а не в тій, у якій вони виросли.

Велика Мрія — ЧОМУ усієї Америки — складається з менших ЧОМУ.

Хтось добре почувається у Нью-Йорку, а комусь краще у Міннеаполісі. Одна культура не краща і не гірша за іншу, вони просто різні. Наприклад, багато хто мріє переїхати до Нью-Йорка: таких людей приваблює ореол великого міста або великі можливості. І вони приїжджають до Нью-Йорка, не подумавши спершу, чи впишуться в культуру цього мегаполісу. Декому вдається реалізувати свої мрії. Але багатьом — ні. Знову й знову я бачу людей, які приїздять до Нью-Йорка з великими сподіваннями, але або не можуть знайти роботу, яку вони хотіли, або знаходять її, але не можуть витримати величезного тиску. Не скажеш, що вони недостатньо розумні або недостатньо працьовиті. Вони просто «не вписуються». Тож або залишаються у Нью-Йорку і докладають більше зусиль, ніж треба, ненавидячи свою роботу і своє життя, або їдуть. І переїхавши до іншого міста, у яке «вписуються» — Чикаґо, Сан Франциско чи кудись іще,— вони нерідко стають щасливішими і успішнішими. Нью-Йорк, якщо міркувати раціонально, не є кращим за інші міста і годиться не для кожного. Як і будь-яке місто, він годиться лише для тих, хто в ньому добре почувається.

Те саме можна сказати про будь-яке місце, якому властива сильна культура, або про будь-яку відому особу. Ми досягаємо кращих результатів у тих культурах, у яких краще почуваємося. Наші досягнення вищі в тих місцях, де цінності та ідеї суголосні з нашими. Пам’ятаймо: мета бізнесу не в тому, щоб вести його з тими, хто хоче мати те, що є у вас, а з тими, хто вірить у те, у що вірите ви. Так само вигідно жити і працювати там, де ваші таланти й здібності природно розквітнуть унаслідок того, що ваші цінності та ідеї відповідають цінностям та ідеям культури цього місця.

А тепер подумаймо над тим, що таке компанія. Компанія — це культура. Група людей, об’єднаних навколо спільної сукупності цілей та ідей. Не продукти й послуги тримають компанію як єдине ціле. Не потужності роблять компанію сильною, а культура — виразне відчуття спільності ідей та цінностей, спільне для всіх — від директора компанії до вахтера. Тож, якщо дотримуватися цієї логіки далі, мета полягає не в тому, щоб набрати на роботу людей, які просто мають необхідні вам навички,— а в тому, щоб брати тих людей, які вірять у те, у що вірите ви.

ЯК ЗНАЙТИ ЛЮДЕЙ, ЯКІ ВІРЯТЬ У ТЕ, У ЩО ВІРИТЕ ВИ

На початку двадцятого сторіччя англійський дослідник Ернст Шеклтон вирішив дослідити Антарктиду. Норвежець Руаль Амундсен щойно став першим дослідником, який досяг Південного полюсу. Тепер було інше завдання: перетнути південний континент через Південний полюс. Континентальна частина експедиції мала початися на узбережжі моря Веддела, на південь від Нової Зеландії. За підрахунками Шеклтона, для проведення експедиції потрібно було 250 тисяч доларів. «Перехід через південний полярний континент буде найбільшою за всі часи експедицією,— сказав Шеклтон в інтерв’ю кореспондентові газети NewYorkTimes 29 листопада 1913 року. — Невідомих земель стає дедалі менше, але цю велику робота нам ще треба зробити».

5 грудня 1914 року Шеклтон з екіпажем у двадцять вісім осіб вирушив до моря Веддела на судні «Ендюранс» — 350-тонному кораблі, побудованому на кошти приватних інвесторів, британського уряду та Королівського географічного товариства. На той час у Європі йшла І Світова війна, і грошей ставало дедалі менше. На благодійні внески британських школярів купили собак для пересування в Антарктиді.

Але екіпаж судна «Ендюранс» так і не досяг Антарктиди.

За кілька днів після того, як корабель відійшов від острова Південна Джорджія, у південній Атлантиці він потрапив у зону пакового льоду і невдовзі був затиснений кригою. Як написав один із членів екіпажу у своєму щоденнику, корабель був «наче горішок у карамельній цукерці». Протягом десяти місяців Шеклтон і його команда разом з кораблем повільно дрейфували на північ, доки зрештою «Ендюранс» не роздавило кригою. 21 листопада 1915 року весь екіпаж спостерігав, як корабель затонув у холодних водах моря Веддела.

Люди висадилися на лід, кілька місяців тягли волоком три рятувальні шлюпки до відкритої води, і за дванадцять днів небезпечного плавання висадилися на маленькому острові Елефант. Потім Шеклтон разом із п’ятьма членами екіпажу вирушив у вкрай небезпечну подорож до найближчого острова за 1300 кілометрів по допомогу. Решта лишилася чекати на острові. Допомога зрештою прийшла.

Ця історія судна «Ендюранс» особливо цікава не тому, що вона пов’язана з експедицією, а тому, що ніхто не помер. І ніхто не розповідав про випадки людожерства або бунту команди.

І невипадково. Тому що Шеклтон підібрав тих людей, які йому підходили. Він знайшов саме тих, кого потрібно. Якщо ви наповнюєте організацію людьми, які найкраще для цього годяться, людьми, які вірять у те, у що вірите ви, то успіх досягається сам собою. І як же Шеклтону вдалося знайти такий дивовижний екіпаж? За допомогою простої реклами у лондонській Times.

Порівняйте це з тим, як ми підбираємо людей для роботи. Так само, як і Шеклтон, ми розміщуємо рекламне оголошення в газеті або в її сучасних еквівалентах — Craigslist чи Monster.com. Іноді звертаємося до аґентства з підбору персоналу, щоб вони знайшли нам потрібних людей, але загалом процес той самий. Ми подаємо перелік умінь та навичок, необхідних для виконання певної роботи, і сподіваємося, що найкращим кандидатом буде той, хто відповідає цим вимогам.