TextBook Оцінка: у банках відсутні штабні підрозділи, які займаються тільки питаннями стратегічної значимості.
9. Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань.
Оцінка: робота з залучення зовнішніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань, наприклад, оцінки стану питань стратегічного управління, тільки почалася і вимагає систематичного ведення.
10. Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани.
Оцінка: відсутність визначеності з приводу формулювання стратегії банків, як у документах, так і у свідомості вищого менеджменту, не дозволяє проводити роботу з постійного інформування персоналу про місію, стратегічні цілі і плани.
11. Високий рівень корпоративної культури.
Оцінка: існуючий рівень корпоративної культури не забезпечує єдності в розумінні стратегічних цілей банків в сфері менеджменту, а також належної лояльності персоналу до керівництва.
12. Наявність в банку повноцінного маркетингового підрозділу.
Оцінка: наявний маркетинговий підрозділ за своїм кількісним і кваліфікаційним складом не цілком відповідає пропонованим вимогам.
13. Загальний висновок:
готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як "НИЗЬКА".
На підставі отриманої оцінки міри готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу можна зробити таких висновок: перш, ніж реалізувати маркетингову стратегію, необхідно провести роботу з підготовки банків до реалізації стратегії банківського маркетингу, зміст якої визначається слабкими ознаками "стратегічності". Рекомендовані заходи наведені у таблиці 5.10. В ході розробки були враховані: результати аналізу "стратегічності", думка вищого менеджменту з приводу міри значимості стратегічного управління в роботі банків на сьогодні, специфіка діяльності, ефект накопиченого досвіду, рівень кваліфікації персоналу і можливість його підвищення, рівень розвитку інформаційного забезпечення банків.
Таблиця 5.10.
| Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу | Рекомендовані заходи з підвищення "стратегічності" | |
| 1. | Визначеність місії банку | Розробка місії банку відповідно до вироблених стратегічних цілей. Доведення й роз'яснення персоналу змісту формулювання місії з погляду її практичної корисності |
| 2. | Визначеність цілей і стратегії банку | Прийняття й оформлення стратегічної концепції банку у вигляді керівного документу. Розробка плану заходів і призначення відповідальних за впровадження положень стратегічної концепції в практику. Широке ознайомлення персоналу з основними положеннями стратегічної концепції банку |
| 3. | Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення | Організація і впровадження баз маркетингових даних. Виявлення інформаційних потреб фахівців. Розробка форматів представлення маркетингових даних по підрозділах. Розробка стандарту про розподіл маркетингової інформації в банку |
| 4. | Робота з підвищення конкурентоспроможності банку | Виявлення конкурентних переваг і слабостей банку. Формування єдиного і чіткого розуміння менеджментом конкурентних переваг і слабостей банку. Планування діяльності банку з урахуванням його конкурентноздатності |
| 5. | Адаптованість банку до можливостей, що відкриваються | Проведення моніторингів фінансових ринків на предмет наявних комерційних можливостей. Періодична звітність менеджерів по маркетингу перед вищим керівництвом із приводу ринкових можливостей. Розробка планів заходів використання виявлених можливостей |
| 6. | Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку | Розробка чітких і зрозумілих стратегічних цілей і завдань банку. Зміна організаційної структури банку відповідно до обраних стратегічних установок |
Заходи з підвищення "стратегічності" комерційних банків
Продовження табл. 5.10.
| Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу | Рекомендовані заходи по підвищенню "стратегічності" | |
| 7. | Організаційний поділ стратегічних завдань від оперативних завдань | Делегування повноважень і відповідальності з оперативного управління середньому менеджменту. Посилення відповідальності вищих менеджерів за процес прийняття стратегічних рішень |
| 8. | Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку | Створення в структурі відділу маркетингу підрозділу зі штатом 2-3 одиниці для вирішення завдань підготовки й аналізу інформації про стан маркетингового середовища, оцінки можливості реалізації і коригування стратегічних цілей і завдань банку |
| 9. | Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань банку | Систематичне запрошення зовнішніх консультантів |
| 10. | Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку | Використання зборів, нарад, ЗМІ, газети банку для проголошення та нагадування місії, стратегічних цілей і завдань |
| 11. | Високий рівень корпоративної культури | Створення Служби управління персоналом і розвитком банку на чолі з Президентом. Надання Службі управління персоналом і розвитком банку функції внутріфірмового ПР. Вдосконалення системи оплати праці та морального стимулювання. Інформування персоналу про плани керівництва та мотиви управлінських рішень |
| 12. | Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу | Перетворення відділу маркетингу і клієнтської політики відповідно до такої структури: бюро маркетингових досліджень та інноваційної політики, бюро з просування (реклама та виставкова діяльність), бюро з вдосконалення збутових мереж |
Таким чином, стратегічний аудит є дієвим інструментом контролю за реалізацією стратегії банківського маркетингу.
Контрольні запитання до розділу 5
1. Передумови розробки стратегії банківського маркетингу.
2. Стратегічні орієнтири банківської діяльності.
3. Види цільових програм комерційних банків. Критерії вибору цільових програм.
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Банківський маркетинг» автора Лютий І.О. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Розділ 5. Маркетингова стратегія комерційного банку“ на сторінці 18. Приємного читання.