Розділ 5. Маркетингова стратегія комерційного банку

- інформування клієнтів про позитивні зміни в діяльності банку, нові послуги і тарифи, ознайомлення їх з технологією застосування банківських продуктів у комерційній діяльності (в тому числі шляхом випуску і поширення серед клієнтів щотижневого бюлетеня "Інформація для клієнта банку");

- управління відносинами з клієнтами банку на підставі отриманих від них, а також від співробітників підрозділів банку запитів, пропозицій і скарг, що стосуються обслуговування;

- організація індивідуальної роботи з УІР-клієнтами банку шляхом закріплення за ними персональних менеджерів;

- інформування підрозділів банку про проведену роботу з клієнтами і її наслідки, про рекламні заходи.

Таким чином, необхідною умовою реалізації стратегії банківського маркетингу є створення відділу маркетингу і роботи з клієнтурою, який має чітке коло завдань і функцій і безпосередню взаємодію з іншими підрозділами банку. Порядок цієї взаємодії повинен регламентуватися внутрішніми нормативними документами банку та нормативними актами НБУ.

5.5. Аудит реалізації стратегії банківського маркетингу

Комплексна методика аудиту реалізації стратегії банківського маркетингу може бути використана як для оцінки готовності комерційного банку до реалізації стратегії банківського маркетингу, так і для поточного контролю за ходом реалізації розробленої стратегії.

Стратегічність комерційного банку - стан реалізації стратегії банківського маркетингу.

Варто виокремити вагомі ознаки, міра прояву яких у діяльності банку характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетингу (ознаки "стратегічності"). Ці ознаки виявляються різною мірою і характеризують в остаточному підсумку конкурентні переваги комерційного банку. Кількість і зміст таких ознак залежить від масштабу і специфіки діяльності банку, але основні їхні категорії такі:

1) Визначеність місії. Наявність уявлення про цілі, яких банк бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії.

2) Визначеність цілей і стратегії банку, які повинні бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається концепція стратегічного управління банком на визначений період.

3) Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації. Управлінська реакція на зовнішні погрози повинна випереджати їхню появу, спираючись на вивчення ознак можливої появи погрози, інакше правильні, але запізнілі маркетингові рішення стають марними. Комерційний банк повиннен мати можливість своєчасного розпізнавання проблем і володіти механізмом їхнього рішення.

4) Робота з підвищення конкурентно-здатності банку. Наявність чіткого і єдиного розуміння конкурентних переваг і слабких сторін. Відділом маркетингу комерційного банку повинен вестися постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентно-здатності. Стратегія банківського маркетингу повинна постійно коригуватися залежно від надходження нової інформації, інакше з часом вона може втратити свою ефективність.

5) Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, тобто наявність різних по складу і якості ресурсів для реалізації ринкових можливостей, використання яких забезпечить стійкі позиції на кредитному ринку.

6) Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку. Поточне управління повинне бути продовженням, конкретизацією обраної стратегії банківського маркетингу і здійснюватися в межах діючої стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональних підрозділів починають переважати над інтересами банку загалом.

7) Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань банківського маркетингу, тобто розмежування штабних і лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення оперативних завдань.

8) Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутрі-банківське консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи не беруть участь у вирішенні оперативних завдань, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань стратегічного розвитку (наприклад, відділ стратегічного розвитку).

9) Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань. Зовнішні консультанти мають визначену незалежність, отже, з більшою мірою об'єктивності можуть оцінити стан проблемних питань реалізації стратегії банківського маркетингу.

10) Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку. Періодичне нагадування співробітникам про місію, інформування про стратегічні цілі і плани банку сприяє мотивації більш високих досягнень у діяльності персоналу.

11) Високий рівень корпоративної культури, який передбачає гармонізацію інтересів банку й інтересів різних груп і категорій працівників.