Розділ 9. Комунікаційна політика комерційного банку

З'ясуємо, наскільки інформація в АБС перетинається з тією, що повинна бути представлена в базі даних системи управління взаєминами з клієнтами.

У головній книзі АБС ведеться довідник існуючих і потенційних клієнтів банку, з якими велася будь-яка робота. При цьому АБС містить офіційну інформацію про клієнтів: їх реквізити, прізвища перших керівників. База даних клієнтів у CRM-системі повинна бути набагато ширшою. По-перше, вона повинна містити інформацію не тільки про існуючих клієнтів, але і про потенційних; по-друге, завдання системи управління відносинами з клієнтами - зберігати, насамперед, не офіційну інформацію, а навпаки. Прикладом є дні народження клієнтів або інформація про їхніх родичів.

Таким чином, не раціонально обом системам користуватися загальною базою, необхідною є тільки несуперечливість даних у довідниках. Така несуперечливість підтримується спеціальними технічними засобами, або регламентом, що передбачає внесення змін, у міру їхньої появи, до всіх довідників.

Інформація про платежі та угоди клієнта є дуже важливою для менеджера, який працює з цим клієнтом. АБС містить дані про операції, які здійснені, CRM-система - дані про будь-які запити клієнта і коментарі з приводу укладених чи неукладених угод.

Щодо інтеграції CRM-систем з аналітичними системами і системами підтримки прийняття рішень, то, незважаючи на наявність власних аналітичних засобів, засоби банківської аналітики є необхідними. Необхідною також є інтеграція із системою офісного документообігу банку та з Call-центром.

Таким чином, інтеграція CRM-систем із іншими інформаційними системами комерційного банку може істотно вплинути на підвищення рівня сервісу та зменшення трудомісткості роботи менеджерів, але не є абсолютно необхідною.

9.5. Корпоративний імідж комерційного банку

Становлення комерційних банків України збіглося із зростанням кризових явищ в економіці, які зумовлюють загалом їх слабкий фінансовий стан. Надійність комерційних банків викликає особливу занепокоєність акціонерів, вкладників, органів контролю, оскільки банківські банкрутства більше впливають на економіку, ніж банкрутства підприємств. Кризовий стан банків зумовлений недостатньою увагою до формування позитивного іміджу як засобу забезпечення тривалого комерційного успіху.

Деякі аспекти надійності комерційних банків розглянуті в низці праць [34; 43; 51; 103; 117; 151; 153; 156]. У цьому зв'язку, західні фахівці і експерти [142; 144; 170; 171; 174; 175] вказують на нагальну потребу підвищення стратегічної і організаційної ролі банківського маркетингу. В основі сучасного банківського маркетингу - стратегія максимального задоволення потреб клієнтів, що, своєю чергою, призводить до істотного підвищення рентабельності діяльності банків, і, як наслідок, - їхньої надійності.

Французькі фахівці Ж.-Е. Мерс'є і Ж.-Е. Пісіні [173], співробітники фірми "А.Т. Kearney, Paris", вважають, що в сфері банківського маркетингу відбувається дійсна революція, пов'язана з розробкою і реалізацією стратегії задоволення потреб клієнтів. За їхніми оцінками, роздрібні банки35, які здатні реалізувати подібну стратегію, можуть підвищити рентабельність своїх операцій у розрахунку на одного клієнта на 50-100 %, у тому числі за рахунок таких факторів:

- маркетинг, який враховує життєвий цикл клієнта, - на 25-50 %;

- стратегія залучення й утримання клієнтів - на 20-40 %;

- використання альтернативних каналів збуту - на 5-10 %. Однак, дотепер у багатьох роздрібних банках діють фактори,

які обмежують ефективність маркетингу. Найважливішим з них є низькі витрати на маркетинг, які у роздрібних банків складають менш 2 % загальних витрат проти 15 % у компаній, які виробляють товари масового споживання. Крім того, традиційна організаційна структура банків не дозволяє їм здійснювати стратегію маркетингу, орієнтовану на клієнта. Недоліки нинішньої структури комерційних банків України виявляються на всіх рівнях:

- дирекція маркетингу й інші підрозділи маркетингової служби банку, зазвичай, структуровані зі окремими типами банківських продуктів, за якими і розробляються плани маркетингу, не скоординовані з відповідними планами по інших банківських продуктах, хоча всі ці плани можуть бути орієнтовані на ті самі групи клієнтів;

- численні мережі розподілу і збуту банківських продуктів і послуг переслідують конкуруючі між собою комерційні цілі;

- кожен відділ банку, який безпосередньо контактує з клієнтами, концентрує зусилля на "своїх" операціях і контроль над "своїми" витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.

Пропоновані західними фахівцями напрямки дій, які можуть істотно підвищити ефективність банківського маркетингу через створення позитивного іміджу, пов'язані із введенням нових методів організації та управління відносинами банку з клієнтами, наочними результатами яких є нове автоматизоване устаткування банківських відділень, розвиток різних форм дистанційного обслуговування. Однак більш істотними є зміни, які залишаються невидимими для клієнтів і пов'язані з використанням нової технології керування відносинами з клієнтами (CRM - Customer Relationship Management). Це нова технологія другого покоління припускає зміну робочих місць службовців банку, які здійснюють безпосередні контакти з клієнтами, децентралізацію функцій банківського маркетингу, зміни в організації і використанні баз даних клієнтів.

Нова організація та оснащення робочих місць банківських службовців, які здійснюють контакти з клієнтами, повинна дозволяти службовцям не тільки вести діалог із клієнтом і автоматично генерувати ті чи інші банківські операції, але і керувати рекламною кампанією (тобто пропонувати клієнту нові послуги) у межах маркетингу "кожному клієнту - окремий продукт" (one to one) [170]. При цьому інформація про профіль (соціально-демографічний, професійний) клієнта і про історію його комерційних відносин з банком повинна надходити на екран монітора, що допоможе службовцю чи консультанту прийняти необхідне рішення.

Робоче місце повинне забезпечити надання всім клієнтам послуг однаково високого рівня, що передбачає: персоналізацію послуг з метою підвищення прибутку від кожної операції; сприяння в пошуку запитуваних дос'є, документів і операцій; допомогу в здійсненні процесів; керування та контроль над інформацією про об'єкт і керування зв'язками між об'єктами.