Розділ «Тема 1. Поняття та загальна характеристика влади і керівництва»

Рекомендації щодо переконання:

1. Намагайтеся точно визначити потреби опонента й апелюйте до них.

2. Починайте розмову з того, що обов'язково прийдеться до душі співрозмовникові.

3. Намагайтеся створити образ, що викликає велику довіру й відчуття надійності.

4. Говоріть, керуючись інтересами слухачів, а не своїми власними.

5. Якщо виражається кілька точок зору, доцільно завірити співрозмовників, що їхні аргументи прийняті до відома й можуть вплинути на аудиторію.

6. Просіть дещо більше, ніж вам дійсно потрібно.

Найслабша сторона переконання - повільний вплив і невизначеність.

Дійсно, щоб переконати кого-небудь у чомусь необхідно, очевидно, більше часу й зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, заснованою на примушенні, традиції або харизмі. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію. Керівник, що надає перевагу методу переконання, щораз, коли він намагається вплинути на будь-кого, повинен починати все з початку, що збільшує час, витрачений на процес переконання.

Вплив через участь полягає у залученні персоналу до управління. Такий вплив більш ефективний, ніж переконання. Доведено, що люди працюють продуктивніше в тих випадках, коли рішення приймали вони самостійно або за їхнього участю. Тому вплив через участь справляє мотивуючу дію на працівників. Разом з тим залучення персоналу до управління далеко не завжди виправдане. Умовами ефективного впливу через участь є рівень розвитку трудового колективу, свідомості його членів, розуміння працівниками цілей підприємства тощо.

Керівник не робить зусиль, щоб нав'язати виконавцеві свою волю або думку. Замість того, щоб переконувати виконавця прийняти сформульовану мету, керівник просто спрямовує його зусилля й сприяє вільному обміну інформацією.

Участь у прийнятті рішень явно апелює до потреб вищого рівня - влади, компетентності, успіху, самовираження, самовдосконалення. Тому такий підхід варто застосовувати лише в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами робітників. Крім того, позитивним моментом такого підходу є той факт, що виконавець працює на досягнення мети, яку він сам обрав.

Однак форма впливу керівника у вигляді участі виконавців у керуванні поширена не дуже широко. Насамперед тому, що керівники не бажають відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив.

Через зміну цінностей керівники організацій вважають переконання й участь найбільш ефективними засобами впливу на тих, хто не займає управлінських посад (на своїх колег), і на тих, хто не є членом організації. Хоча ці методи діють повільніше й менш визначено, ніж інші, вони, сприяють ефективності організації, коли виконавець мотивований потребами вищого рівня, особливо якщо завдання не структуроване й потребує творчого підходу. Вплив буде найбільш сильним, якщо виконавець високо оцінює ту потребу, до якої апелює керівник, вважає задоволення або незадоволення її певним результатом підпорядкованості або непідпорядкованості й сподівається, що його зусилля виправдають очікування керівника.

Вплив і влада однаково залежать від особи, на яку спрямований цей вплив, а також від ситуації й здібностей керівника. Не існує реальної абсолютної влади, тому що ніхто не може впливати на всіх людей у будь-яких ситуаціях.

Звичайно менеджер має владу над підлеглими, тому що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, видача матеріальної допомоги, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб тощо.

Усі керівники мають владу, однак і підлеглі мають владу над керівниками. Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі також мають владу над ним, то використання ним в однобічному порядку своєї влади може викликати в них бажання продемонструвати свою владу. А це, може призвести до даремно витрачених зусиль і знизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник намагається підтримувати розумний баланс влади, достатньої, щоб забезпечити досягнення цілей, що не викличе у підлеглих почуття незадоволеності й опору

Підлеглих формально ніхто не наділяє владою, однак фактично вони її мають. Завжди існує небезпека, що працівники у відповідь, наприклад, на неправомірні вимоги керівника стануть йому протидіяти, знижувати рівень продуктивності. Тому керівник мусить прагнути до встановлення балансу влади. Бажано, щоб рівень влади керівника забезпечував досягнення цілей, але не викликав у підлеглих почуття непокори.

У деяких випадках підлеглі мають владу над керівником, тому що останній залежить від них у таких питаннях, як необхідність отримати для прийняття рішень інформацію, конкретні знання; неформальні контакти із співробітниками інших підрозділів тощо.

Отже, наявність влади визначається не рівнем формальних повноважень робітника, а ступенем залежності від іншої особи.