Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

Першого дня хтось запитав у групи підприємців, хто з них досяг запланованих фінансових цілей. Угору здійнялося приблизно 80 відсотків рук. Ця кількість мене вразила. Але ще більше вразила наступна відповідь. Коли ці 80 відсотків рук усе ще були підняті, пролунало друге запитання: «Хто з вас відчуває себе успішним?» І 80 відсотків рук опустилися.

У залі були найславетніші підприємці Америки, чимало мультимільйонерів, декому з них вже можна було й не працювати, якби вони не хотіли,— і все ж більшість не відчувала, що вони досягли успіху. Насправді багато хто констатував, що вони дещо втратили відтоді, як розпочали свій бізнес. Згадували ті дні, коли у них не було грошей і вони все починали з нуля, намагаючись налагодити виробничі процеси. Сумували за тими відчуттями, які були у них раніше.

Ці визначні підприємці переживали той період у своєму житті, коли вони зрозуміли, що їхні підприємства — це набагато більше, ніж продавати товари і заробляти гроші. Вони зрозуміли глибинний особистий зв’язок між тим, ЩО вони роблять, і тим, ЧОМУ це роблять. Ця група підприємців зібралася, щоб обговорити питання ЧОМУ, і це обговорення було дуже інтенсивним.

На відміну від типових підприємців, що належать до типу А, Титани зібралися в одному з приміщень МТІ не для того, щоб доводити щось один одному. Було відчуття неймовірної довіри, а не жорстокої конкуренції. І завдяки цьому відчуттю кожен член групи хотів відкритися і не боявся бути вразливим,— а це вони нечасто собі дозволяють. За весь час цієї конференції кожен її учасник хоча б раз просльозився.

Мені нецікаво писати про те, що за гроші не купиш щастя, або — в цьому випадку — успіху. Це і не дуже глибока думка, і не нова ідея. Однак що мені цікаво, то це процес трансформації, який пройшли ці підприємці. У міру того, як їхні компанії зростали і вони ставали дедалі успішнішими,— що змінилося?

Легко побачити, що вони отримали за всю свою кар’єру — ми можемо порахувати гроші, побачити розмір їхнього кабінету, кількість працівників, площі їхніх будинків, частку ринку та кількість газетних вирізок. Але те, що вони втратили, виявити набагато важче. У міру того, як зростав їхній матеріальний успіх, щось нематеріальне почало зникати. Кожен із цих успішних власників бізнесу знав, ЩО він робить. Вони знали, ЯК вони це роблять. Але багато хто з них уже не знав, ЧОМУ.

Є люди, які ставляться до успіху з іронією. Багато хто з тих, що досягли успіху, не завжди його відчувають. Багато хто стверджує, що славу супроводжує самотність. Це тому, що успіх і досягнення — не одне й те саме, хоча часто ми помилково приймаємо одне за інше. Досягнення — це те, чого ви досягаєте або що здобуваєте. Це щось матеріальне, чітко визначене і таке, що можна виміряти. Успіх, навпаки, це відчуття або стан буття. «Вона відчуває, що успішна. Вона є успішною»,— кажемо ми, вживаючи бути, щоб передати цей стан буття. І якщо визначити шлях до мети відносно легко, то визначити шлях до якогось нематеріального відчуття успіху — справа набагато при-марніша. У системі моєї ділової термінології досягнення приходить, коли ви прагнете і досягаєте того, ЩО хочете. Успіх приходить, коли ви чітко уявляєте, ЧОМУ цього хочете. Мотивацією першого є матеріальні чинники, а другого — щось глибинне у нашому мозку, у тій ділянці, яка нездатна сформулювати це відчуття у словах.

Успіх приходить, коли ми щодня прокидаємося з прагненням наблизитися до недосяжного ЧОМУ. Наші досягнення, те, ЩО ми робимо, є віхами, які підтверджують, що ми на правильному шляху. Це не вибір одного з двох — нам потрібно і одне, й інше. Один мудрець колись сказав: «За гроші не можна купити щастя, але за них можна купити яхту, щоб пропливти по щастю».

У цьому твердженні — велика істина. Яхта — це досягнення; його можна легко бачити і, якщо мати правильний план, цього можна досягти. Те, по чому можна пропливти на яхті,— це важко означуване відчуття успіху. Очевидно, побачити і досягти його набагато важче. Це окремі поняття, і часом вони йдуть поруч, а часом — ні. І, що важливіше, дехто, прагнучи успіху, просто помилково сприймає те, ЩО досяг, за кінцевий пункт своєї подорожі. Саме тому такі люди ніколи не відчувають повного задоволення, незалежно від того, якою великою є яхта і яких висот вони досягли. Іноді ми помилково припускаємо: якщо просто досягнемо більшого, прийде й відчуття щастя. Але таке трапляється нечасто.

Поки будуємо бізнес або кар’єру, ми стаємо дедалі більше впевненими в тому, ЩО робимо. І стаємо кращими експертами у тому, ЯК ми це робимо. З кожним досягненням матеріальні виміри успіху та відчуття поступу зростають. Життя прекрасне. Однак, і це справедливо для більшості з нас, у якийсь момент цієї подорожі ми забуваємо, ЧОМУ вирушили. У якийсь момент у процесі всіх цих досягнень відбувається неминучий розрив. Це стосується як особистостей, так і організацій. Те, що відчули підприємці, які зібралися в МТІ, кожен щодо себе особисто, і було тією трансформацією, яку Шаі-Магї та інші великі компанії пройшли або проходять зараз. Оскільки діяльність Шаі-Магї має величезні масштаби, то й розмивання обрисів їхнього ЧОМУ відчувається у великому масштабі. Працівники, покупці та громади також це відчуватимуть.

Той, хто має здатність ніколи не втрачати ЧОМУ зі свого поля зору, незалежно від того, якими масштабними є його досягнення, і може нас надихати. Той, хто має здатність ніколи не втрачати ЧОМУ зі свого поля зору, і при цьому досягає віх на своєму шляху, які допомагають рухатися у правильному напрямку,— великий лідер. У великих лідерів Золоте Коло перебуває у стані рівноваги. Вони йдуть до свого ЧОМУ й чітко усвідомлюють: те, ЯК вони це роблять, і те, ЩО вони роблять, служить матеріальним підтвердженням того, у що вони вірять. Для більшості з нас, на жаль, те, ЩО ми робимо і ЧОМУ ми це робимо, суперечать одне одному. Ми приходимо туди, де немає гармонії між ЧОМУ і ЩО. Власне, оце розмежування між матеріальним і нематеріальним є ознакою розриву.

12. Розрив

Компанія Wal-Mart почалася з малого підприємства. Так само і Microsoft.

І Apple. І General Electric, і Ford, і майже будь-яка інша компанія, яка стала великою. Вони не починалися з придбання інших компаній або як відгалуження іншої компанії, і не стали гігантами бізнесу за одну ніч. Практично всі компанії або організації починаються однаково: з ідеї. Несуттєво, чи організація зростає, щоб стати багатомільярдною корпорацією, як Wal-Mart, чи розвалиться у перші кілька років,— більшість із них починається з однієї людини або невеликої групи людей, у яких є ідея. Навіть Сполучені Штати Америки починалися так само.

На початку ідеї розпалюються пристрастю — цим дуже гострим почуттям, яке штовхає нас на ірраціональні дії. Саме пристрасть багатьох людей схилила до жертовності задля того, щоб справа, більша ніж вони самі, була втілена вжиття. Хтось покинув школу чи пішов із дуже доброї роботи з високою платнею та іншими вигодами, щоб спробувати самому пройти цей шлях. Хтось працював неймовірно довго, і жодного разу не пошкодував про це, часом жертвуючи стабільністю своїх стосунків чи навіть здоров’ям. Ця пристрасть така заразна і так збуджує, що вона може впливати і на інших людей. Натхненні баченням ініціатора справи, люди, які починають працювати у новоствореній компанії, демонструють класичну поведінку любителя новинок. Покладаючись на внутрішній голос, ці перші працівники також змінюють роботу і погоджуються на нижчу платню, щоб стати членом організації, шанс якої збанкрутіти, за статистикою, становить 90 відсотків. Але статистика нічого не значить; пристрасть і оптимізм правлять бал, а енергія зашкалює. Як і з усіма любителями новинок, поведінка тих, хто долучається до нової справи на її початку, промовляє більше про них самих, аніж про перспективи самої компанії.

Однак причина, через яку так багато малих підприємств розвалюються, у тому, що самої лише пристрасті замало. Щоб пристрасть дала результат, необхідна структура. ЧОМУ без ЯК, пристрасть без структури, має дуже високі шанси на провал. Пригадуєте бум інтернет-компаній? Багато пристрасті, але не так багато структури. Втім, Титани, що збираються в МТІ, не стикаються з цією проблемою. Вони знають, як створювати системи й процеси, щоб їхні компанії зростали. Вони — серед отих статистичних 10 відсотків малих підприємств, які не розвалилися у перші три роки свого існування. У них інша складність. Пристрасті, щоб вижити, потрібна структура,— але структурі, щоб зростати, потрібна пристрасть.

Саме це я спостерігав на Зібранні Титанів: я бачив залу, заповнену людьми, які мають достатньо пристрасті, щоб розпочати бізнес, і достатньо знань, щоб збудувати системи й структури, щоб вижити і навіть дуже добре функціонувати. Але витративши стільки років на те, щоб перетворити бачення на життєздатний бізнес, багато хто з них почав фіксуватися на тому, ЩО організація робить і ЯК це робити. Зосереджуючи увагу на фінансових показниках або інших легко вимірюваних результатах та думаючи лише про те, ЯК досягти цих матеріально відчутних результатів, вони більше не спрямовували свій погляд на ЧОМУ, задля якого й почали свій бізнес. Це сталося і в компанії Шаі-Магїї Компанія, раніше зациклена на служінні громаді, тепер зациклена на досягненні своїх цілей.

Так само, як і Шаі-Мап, підприємці Зібрання Титанів раніше думали, діяли і передавали своє бачення з середини Золотого Кола — від ЧОМУ до ЩО. Але з часом, коли вони ставали успішнішими, цей процес змінив спрямованість. ЩО тепер на першому місці, а всі їхні процеси й системи призначені для досягнення отих матеріально відчутних результатів. Причина цієї зміни проста: у них відбувся розрив і їхнє ЧОМУ стало розмитим.

Найбільша складність, з якою стикається будь-яка організація,— це... успіх. Коли компанія невелика, її засновник, ухвалюючи всі важливі рішення, покладається на свій внутрішній голос. Від маркетинґу до асортименту продукції, від стратегії до тактики, при прийомі на роботу або звільненні працівників — засновник компанії відчуватиме, що рішення, які ухвалює, якщо він довіряє своєму нутру, будуть правильними. Але в міру того, як організація зростає і стає успішнішою, одна особа фізично не може ухвалити всі основні рішення. На інших доводиться покладатися не лише щодо рішень — тепер вони вже і наймають інших людей у компанію. І повільно, але впевнено, у міру того, як зростає мегафон, чіткі обриси ЧОМУ починають розмиватися.

Якщо для рішень, які ухвалювалися на початку, фільтром був внутрішній голос, то раціональні приклади та емпіричні дані часто є єдиною підставою для рішень на пізніших етапах. Для всіх організацій, які проходять через розрив, настає момент, коли їх більше на надихає ідея, більша за них самих. Вони просто приходять на роботу, керують системами і працюють, щоб досягти певних осяжних цілей. Більше немає споруджуваного храму. Пристрасть щезла, а натхнення мінімальне. У цей період більшість тих, хто приходить щодня на своє робоче місце, просто виконує свою роботу. Якщо саме таке відчуття у тих, хто всередині компанії, то уявіть, яке відчуття у тих, хто зовні. Не дивно, що маніпуляції починають домінувати не лише у тому, як компанія продає свої товари, а і в тому, як вона утримує своїх працівників. Премії, службові підвищення та інші «спокуси», навіть страхання працівників,— такими стають способи утримати талановитих службовців. Усе це навряд чи створює натхнення.