Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

Нині більшість організацій опирається на дуже чіткі показники, щоб стежити за прогресом і зростанням того, ЩО вони роблять,— зазвичай це гроші. На жаль, у нас немає надійних показників, на підставі яких можна було б сказати, що наше ЧОМУ залишається чітким і зрозумілим. Двайн Оноре протягом десяти років керує власною компанією у містечку Батон Руж, штат Луїзіана, яка займається комерційним будівництвом. Цій справі він навчився у батька. Лідер із глибоким розумінням мети, кілька років тому він розробив фантастичну систему для забезпечення втілення його цінностей у культурі його компанії. Він придумав, як оцінити те, що люди сприймають переважно як порожні слова: баланс між роботою та життям. Оноре вважає, що люди не повинні проводити на роботі весь свій час, навпаки — вони мають працювати так, що проводити більше часу зі своїми родинами.

Кожен працівник у компанії Honoré Construction має відмічатися в журналі обліку робочого часу вранці і ввечері. Але тут є одна хитрість. Вони мають відмічатися вранці з 8:00 до 8:30 і ввечері не пізніше 5:00-5:30. Якщо хтось затримується на роботі, його позбавляють премії. Оскільки працівники знають, що вони мають піти з роботи до 5:30, то втрати часу впали до мінімуму. Продуктивність висока, а плинність кадрів низька. Пригадайте, скільки вам потрібно зробити в останній день перед відпусткою. А тепер уявіть, що кожен день — такий. Саме це і придумав Двайн Оноре. Оскільки він придумав, яким чином вимірювати цінність, яку вважає важливою, то ця цінність стала цінністю всього колективу. І що важливо, оскільки дії Оноре пройшли Селерний тест, то інші добре розуміють, у що він вірить.

Гроші — ідеальна законна міра проданих товарів або наданих послуг. Однак обчислити цінність неможливо. Саме лише те, що хтось заробляє багато грошей, не означає, що він неодмінно передає зі своїми товарами або послугами значну цінність. І, аналогічно, якщо хтось заробляє мало грошей, то це не обов’язково означає, що він передає незначну цінність. Кількість проданих товарів або отриманих грошей не є ознакою цінності. Цінність — це відчуття, а не розрахунок. Це те, що ми сприймаємо душею. Хтось може сказати, що продукт, який має більше додаткових функцій і меншу ціну, має більшу цінність. Але за чиїми стандартами?

Мій дядько займався виробництвом тенісних ракеток. Його ракетки виготовлялися на тій самій фабриці, що й брендові. Вони були зроблені з того самого матеріалу і на тому самому обладнанні. Єдина відмінність була в тому, що коли ракетки мого дядька сходили з конвеєра, то на них не ставили добре відомий логотип бренду. Ракетки мого дядька продавалися за меншу ціну у великому універсамі поруч із брендовими ракетками. За кілька місяців брендові ракетки за обсягом продажу обійшли звичайні ракетки. Чому? Тому що люди відчували, що вони отримають більшу цінність, купивши їх, і для них було нормально заплатити додаткову суму за це відчуття. Якщо міркувати раціонально, то цінність звичайних ракеток була вищою. Але знову ж таки, цінність — це наше сприйняття, а не розрахунок, і саме тому компанії інвестують такі великі кошти у свої бренди. Але сильний бренд, подібно до всіх інших нематеріальних чинників, які сприяють посиленню сприйняття цінності, починається з чіткого смислу ЧОМУ.

Якщо люди, які перебувають поза мегафоном, поділяють ваше ЧОМУ, і якщо ви можете чітко передати цю віру через усе, що ви говорите й робите, то виникає довіра — і цінність сприймається. Якщо таке відбувається, то лояльні покупці завжди знайдуть раціональне обґрунтування додаткової суми, яку вони платять, або незручностей, які готові терпіти, щоб отримати це відчуття. Для них пожертва у вигляді грошей або часу варта того. Вони намагатимуться пояснити, що їхнє відчуття цінності визначається якістю або технічними характеристиками, але це не так.

Це — зовнішні чинники, а відчуття, яке вони отримують, виникає повністю всередині них самих. Якщо люди можуть вказати на компанію і чітко сформулювати, у що компанія вірить, і при цьому використати слова, не пов’язані з ціною, якістю, сервісом або технічними характеристиками,— це є доказом того, що компанія успішно пройшла через розрив. Якщо люди описують цінність, яку вони сприймають, інтуїтивними, піднесеними словами на кшталт «любов»,— це є точною ознакою того, що існує чітке розуміння ЧОМУ.

ЗАВДЯКИ «ПРАВИЛЬНИМ» ПОСЛІДОВНИКАМ ЧОМУ ЗАЛИШАЄТЬСЯ ЖИВИМ

У прощальній промові Біла Ґейтса, коли він офіційно йшов з компанії Microsoft у червні 2008 року, бракувало двох слів. Він, можливо, і не усвідомлював, що ці два слова мають бути у його промові.

«Я повернуся».

Хоча Ґейтс відмовився від своєї посади виконавчого директора компанії Microsoft на користь Стіва Болмера у 2000 році, щоб приділяти більше часу та енергії Фонду Біла та Мелінди Ґейтсів, він продовжував виконувати певні обов’язки і часто бував у головному офісі компанії у Редмонді, штат Вашинґтон. Він завжди хотів, щоб компанією повністю займалися інші, але так само, як і багато засновників, Ґейтс забув зробити одну річ, завдяки якій його план міг стати реальністю. Один лише цей недопрацьований момент може мати руйнівні наслідки для компанії Microsoft — і, можливо, через цей недогляд колись йому доведеться повернутися, щоб виправити курс збудованого ним корабля.

Біл Ґейтс був особливим. Не просто завдяки своєму мозкові чи стилю управління. Хоча це важливо, однак самі лише ці дві речі не складають формулу створення з нуля корпорації вартістю у 60 мільярдів доларів. Як усі лідери-візіонери, Біл Ґейтс особливий тому, що він втілює те, у що вірить. Він є уособленням ЧОМУ компанії Microsoft. І саме через цю причину він є фізичним маяком, який нагадує, ЧОМУ кожен із працівників приходить на роботу.

Коли Ґейтс разом із Полом Алленом у 1975 році заснував компанію Microsoft, він зробив це задля досягнення вищої мети: якщо дати людині належні інструменти і зробити їх більш продуктивними, тоді кожен, чим би він не займався в житті, матиме можливості розкрити свій справжній потенціал. «ПК у кожен дім і на кожен робочий стіл»,— це було його бачення; погодьтеся, доволі дивне для компанії, яка навіть не виготовляла ПС. Він убачав у персональному комп’ютері інструмент, який забезпечить справжню рівність людей. Windows, найуспішніше програмне забезпечення компанії Microsoft, дозволило кожному мати доступ до потужної технології. Такі інструменти як Word, Excel та PowerPoint дали кожному можливість реалізувати те, що обіцяла нова технологія,— стати ефективнішим і продуктивнішим. Малі підприємства, наприклад, могли діяти як великі. Програмне забезпечення Microsoft допомогло Ґейтсу втілювати вжиття свою ідею «озброїти кожного».

Поза всяким сумнівом, компанія Microsoft зробила більше для того, щоб змінити світ, аніж компанія Apple. І хоча нас приваблює вельми заслужена репутація Apple — репутація новатора та компанії, яка кидає виклик моделям ведення бізнесу в декількох галузях,— саме Microsoft здійснювала масове запровадження персональних комп’ютерів. Ґейтс поставив ПК на кожен робочий стіл і таким чином змінив світ. Що буде тепер, коли компанію покинуло фізичне уособлення її ЧОМУ — людина, яка реалізувала свій дивовижний потенціал?

Сам Ґейтс завжди казав, що, зважаючи на його роль у Microsoft, до нього виявляють занадто багато уваги, яка в основному пояснюється його величезними статками. Як і всі лідери, що надихають, він усвідомлює, що його роль — бути лідером своєї справи, а інші мають відповідати за її втілення його ідей у життя. Мартін Лютер Кінґ не міг би змінити Америку, якби по мосту біля міста Селма, штат Алабама, за ним ішло п’ять видатних лідерів боротьби за громадянські права. Щоб ініціювати зміни, потрібно було, щоб за ним ішли тисячі людей. Ґейтс усвідомлював необхідність реальних змін для людей, але він забув, що для будь-якого ефективного руху — у соціальній чи бізнес сфері — необхідно, щоб лідер ішов попереду, озвучуючи своє бачення і нагадуючи людям, ЧОМУ, перш за все, вони прийшли сюди. Хоча Кінґу й потрібно було перейти міст біля Селма, прямуючи у марші до Монгомері, важливим був сам факт переходу через міст. Так само і в бізнесі: хоча прибуток і вартість акціонерного капіталу є важливими показниками, вони не надихають людей до праці.

Хоча Microsoft і пройшла через етап розколу багато років тому, перетворившись із компанії, яка мала намір змінити світ, на компанію, яка розробляє програмне забезпечення, те, що Гейтс не залишив компанію повністю, допомогло їй принаймні не втратити сенсу того, ЧОМУ вона існує. Після того, як Ґейтс пішов, у компанії Microsoft більше немає достатніх систем, щоб оцінювати і висловлювати своє ЧОМУ. Із часом саме ця проблема все більше даватиметься взнаки.

Ґейтс — не перший лідер-візіонер, який пішов із компанії. Стів Джобс, який був фізичним утіленням пасіонарного революціонера, людина, яка водночас уособлювала ЧОМУ своєї компанії, пішов з Apple у 1985 році після легендарного протистояння з президентом компанії Джоном Скаллі та радою директорів. Це радикально вплинуло на Apple.

Джобс узяв Скаллі на роботу в 1983 році; Скаллі був надзвичайно здібний виконавчий директор і мав значний професійний досвід. Він знав, ЩО робити і ЯК робити. Його вважали одним із найталановитіших виконавчих директорів у сфері маркетинґу, він швидко зробив кар’єру в компанії PepsiCo.

У Pepsi він розробив і провів дуже успішну рекламну кампанію, побудовану на перевірці смаку Pepsi. Це дало змогу PepsiCo уперше обігнати компанію Coca-Cola. Але проблема була в тому, що Скаллі не підходив для Apple. Він керував компанією як бізнесом, а не вважав, що його роль — бути лідером спільної справи.

Перш за все варто розглянути, як таку людину як Скаллі, що не годилася для Apple, взяли на роботу в цю компанію. Просто — ним маніпулювали. Скаллі не звертався до Джобса з проханням стати учасником спільної справи Apple. Із того, як усе було на початку, можна було передбачити, чим усе закінчиться. Джобс знав, що йому потрібна допомога. Він знав, що йому потрібна людина типу ЯК, щоб спроектувати своє бачення у більшому масштабі. Він звернувся до Скаллі, людини з солідним резюме, і сказав: «Ти хочеш продавати солодку воду все своє життя -чи хочеш змінити світ?» Граючи на еґо Скаллі, його прагненнях і страхах, Джобс виконав ідеальну маніпуляцію. І за кілька років Джобса витіснили з його власної компанії.

Apple ще кілька років процвітала на славі Джобса, коли підприємства почали купувати комп’ютери Macintosh, а розробники програмного забезпечення продовжували створювати нові програми. Але дуже скоро вона почала пробуксовувати. Apple уже не була такою, як раніше. Вона пройшла через розрив і не помітила його. Із кожним наступним роком ЧОМУ ставало дедалі більш розмитим. Натхнення полишило компанію. Дослівно.

У компанії був надзвичайно здібний виконавчий директор, Скаллі, який керував бізнесом, але не було нікого, хто був би лідером спільної справи.