Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

На цій діаграмі зображено життя організації. Верхня лінія відображає, ЩО робить організація. Для компанії таким мірилом, як правило, є гроші — прибуток, дохід від реалізації, EBITA, ціна акції або збільшення частки ринку. Але таким мірилом може бути будь-що, залежно від того, чим займається організація. Якщо вона рятує загублених песиків, то мірилом буде їх кількість. Надзвичайно просто виміряти зростання того, ЩО робить організація. Усі ці ЩО, зрештою, є матеріальними і їх легко порахувати.

Нижня лінія зображує ЧОМУ, чіткість основної мети, справи чи ідеї. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити збереження чіткості ЧОМУ в міру того, як зростає ЩО, та їх взаємної узгодженості. Інакше кажучи, зі збільшенням гучності мегафону меседж, що проходить крізь нього, має залишатися так само чітким.

Гучність мегафону визначається винятково зростанням ЩО. У міру того, як збільшується це мірило, будь-яка компанія може стати «провідною». Але саме завдяки здатності надихати, зберігати ясність свого ЧОМУ лише невелика кількість людей та організацій здатні вести за собою. У той момент, коли ясність ЧОМУ починає набувати розмитих обрисів, і відбувається розрив. У цей час звук таких організацій, можливо, і гучний, але він більше не є чітким і зрозумілим.

Коли організації невеликі, лінії того, ЩО вони роблять і ЧОМУ вони це роблять, паралельні й розташовуються практично поруч. Працівники, які приходять у компанію на початковому етапі її діяльності, у захваті від особистості засновника, і тому їм легше «в’їхати» в ідею. Ясність ЧОМУ зрозуміла, адже джерело пристрасті поруч — він щодня фізично приходить на роботу.

У більшості малих компаній усі працівники тісняться в одній невеликій кімнаті і всі між собою спілкуються. Сама лише та обставина, що ви постійно поруч із харизматичним засновником компанії, дає відчуття, що ви — частина чогось особливого. Хоча деяким процесам у малих компанія і бракує ефективності, малим підприємствам, які почувають себе дуже комфортно, будучи малими, не так важливо формулювати своє ЧОМУ. Однак для тих організацій, які хотіли б пройти тест шкільного автобуса, стати компаніями вартістю у мільярд доларів або досягти такого масштабу діяльності, щоб упливати на розвиток ринків чи суспільства, необхідність уникнення точки розриву є найголовнішим завданням.

Тест шкільного автобуса — це проста метафора. Якби засновника або лідера організації збив шкільний автобус, то чи продовжувала б організація розвиватися тим самим темпом і без них? Так багато організацій побудовані на силі однієї особистості, що її відхід від справи може спричинити серйозний розлад. Зрештою, всі засновники рано чи пізно полишають організацію або вмирають,— та інше питання, коли і як організація готова до неминучої втрати. Складність полягає не в тому, щоб чіплятися за лідера, а в тому, щоб знайти різні способи зберегти назавжди бачення лідера.

Щоб організація могла пройти тест шкільного автобуса і продовжувала надихати й вести за собою і після того, як засновник відійде у кращий світ, його ЧОМУ слід відокремити та інтеґрувати у культуру компанії. Ба більше: метою обґрунтованого плану наступництва має бути пошук лідера, якого надихає справа, розпочата засновником, і який готовий вести її в наступне покоління. Майбутні лідери, так само як і працівники, мають відчувати у своєму серці натхнення від чогось більшого, аніж сила особистості засновника, і мають зважати не лише на величину прибутку або вартість акцій.

У компанії Microsoft розрив теж був, але її не так далеко відкинуло, щоб не можна було знову поставити на рейки. Не так давно працівники Microsoft щодня приходили на роботу для того, щоб змінити світ. І вони це зробили. Те, чого досягла компанія, поставивши ПК на кожен робочий стіл, радикально змінило наше життя. Але потім їхнє ЧОМУ почало розмиватися. Мало кому в компанії нині кажуть, що вони мають робити все можливе, щоб допомогти людям бути більш продуктивними і розкрити свій найбільший потенціал. Натомість Microsoft стала звичайною компанією, яка створює програмне забезпечення.

Якщо ви відвідаєте головний офіс компанії у Редмондні, штат Вашинґтон, то переконаєтеся, що хоча їхнє ЧОМУ і втратило властиву йому раніше чіткість, воно не зникло повністю. Оте відчуття справи життя, оте прагнення змінити світ знову,— воно тут, але вже дещо розмите, обгорнуте у ЯК і ЩО вони роблять. Microsoft має неабиякі можливості знову зробити ясним своє ЧОМУ і відновити силу натхнення, завдяки якому вони змогли досягти нинішнього рівня. Якщо вони цього не зроблять, якщо й надалі керуватимуть своїми ЩО, ігноруючи ЧОМУ, то скотяться до рівня America Online, компанії, яка так далеко зайшла у стадії розриву, що їхнє ЧОМУ практично втрачене. Лишився хіба натяк на ЧОМУ, проголошене при створенні компанії.

Раніше America Online надихала. Як Google нині, це була дуже класна компанія, з якою всі хотіли мати справу. Люди прагнули переїхати до Вірджинії, щоб працювати у цій дивовижній компанії, яка змінювала правила бізнесу. Справді, так само, як і всі компанії, що надихають, America Online започаткувала зрушення, які докорінно змінили наш підхід практично до всього. Вони надихнули цілу країну на те, щоб усе здійснювати в режимі онлайн. Ця ідея була зрозуміла, і їхні рішення диктувалися їхнім ЧОМУ. Мета полягала в тому, щоб залучити до операцій в режимі онлайн якомога більше людей, навіть ціною послаблення їхнього власного бізнесу на короткий час. Тримаючи у фокусі своє ЧОМУ, компанія America Online обійшла своїх конкурентів завдяки тому, що вирішила змінити тариф за доступ до Інтернету — від погодинної оплати до місячної за необмежений доступ до мережі. Це рішення спричинило такий трафік, що кілька серверів «упали». Якщо проаналізувати результат, це рішення було ані практичним, ані раціональним,— але це був правильний вибір, який допоміг їм втілити в життя їхню ідею. Те, що їхні системи «впали» при додатковому трафіку, лише підштовхнуло їх працювати ще більше, щоб упоратися з цією проблемою та забезпечити можливість бути в режимі онлайн для всієї Америки.

Тоді мати електронну адресу AOL було питанням престижу — ознакою причетності до інтернет-революції. В наші дні електронна адреса AOL є символом відсталості. Така радикальна зміна значення такої простої речі як @aol.com є додатковим підтвердженням того, що компанія відійшла далеко від своєї первісної справи. За відсутності чіткого ЧОМУ розмір та інерція руху — це все, що примушує AOL рухатися далі. Компанія більше нікого не надихає: ані тих, хто в ній працює, ані тих, хто користується її послугами. Ми більше не говоримо про неї так, як говорили раніше, і в нас більше не виникає таке відчуття щодо цієї компанії, яке було раніше. Ми не порівнюємо їх з Google, Facebook чи будь-якою іншою компанією, яка нині змінює галузь. Схожа на масивний вантажний потяг з увімкненими гальмами, ця компанія ще протягне кілька миль до повної зупинки. Це — звичайна фізика. У кращому випадку розмір компанії AOL допоможе їм у цьому, але без якоїсь більш вагомої мети, справи чи ідеї ця компанія — лише купа заліза. Можливо, все закінчиться тим, що її обладнання розріжуть на частини і продадуть за ціною металобрухту (технології та клієнтів), що насправді дуже сумно, якщо озирнутися назад і пригадати, як компанія AOL раніше надихала всіх нас. Невипадково успішні підприємці сумують за минулим. Невипадково великі компанії говорять про «повернення до основ». Вони повертаються подумки до часу перед розколом. І мають рацію. Їм, звісно, потрібно повертатися у той час, коли те, ЩО вони робили, абсолютно відповідало тому, ЧОМУ вони це робили. Якщо ж і далі йтимуть тим самим шляхом, коли основна увага спрямована на збільшення ЩО за рахунок ЧОМУ — більший обсяг і менша ясність мети,— то їхня здатність розвиватися і надихати у найближчі кілька років у кращому випадку сумнівна. Такі компанії як Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell та багато інших, які раніше були дуже особливими, всі пройшли через етап розколу. Якщо вони не зможуть відновити своє ЧОМУ та відродити натхнення в серцях тих, хто працює в цих компаніях, і тих, хто споживає їхню продукцію, то кожна з них закінчить тим, що буде схожа радше на AOL, аніж на ті компанії, якими вони були.

Восени свого першого року навчання в коледжі Крістіна Гарбрідж вирішила влаштуватися на роботу на неповний день. Заінтригована перспективою роботи в бізнесі, пов’язаному з торгівлею антикварними товарами, вона відгукнулася на розміщену в газеті рекламу виконувати офісну роботу в Сакраменто як «колектор». Однак дуже швидко Гарбрідж зрозуміла, що має лише відправляти якісь документи аґенту колекторського аґентства, але навіть тоді вона не була абсолютно впевнена в тому, що вона розуміє, що це означає.

Офісом колекторського аґентства була величезна кімната з десятками телефонів, за кожним з яких сидів колектор, який постійно телефонував за номерами, зазначеними у довгому списку фізичних осіб і підприємств, які були винні комусь гроші. Сама організація простору в цьому приміщенні означала відсутність будь-якої приватності — кожен міг чути, що говорить будь-хто інший. Гарбрідж була вражена тим, як грубо розмовляли по телефону всі колектори з людьми, від яких хотіли отримати несплачені борги. «Вони на них тиснуть і практично погрожують їм,— казала вона. — А натомість мають робити все можливе, щоб отримати від них інформацію».

Гарбрідж переконалася, що власник компанії і всі колектори були добрими, приємними людьми. Вони допомагали одне одному, вислуховували проблеми одне одного і навіть збиралися разом на свята, щоб надати фінансову допомогу безхатченкам. Але коли розмовляли по телефону і вимагали сплати боргу, ці самі люди ставали пасивно-агресивними, грубими і часто підлими. Не тому, що такими насправді були, а тому, що їх спонукали поводитися у такий спосіб.

Їхня нав’язлива поведінка мала сенс «Якщо щось можна виміряти, то воно зроблено»,— сказав відомий інструктор у сфері продажу товарів Джек Дейлі. А в бізнесі стягнення боргів працівникам виплачували премії залежно від того, скільки грошей їм вдалося зібрати. В результаті вся ця галузь — погрози, шантаж, тиск і провокації. Із подивом Гарбрідж виявила, що й вона розмовляє з боржниками у такій само манері. «Я почала погрожувати людям по телефону так само, як і решта працівників аґентства»,— розповідала вона.

Відчуваючи, що те, ЩО вона робить, повністю не відповідає її ЧОМУ, Гарбрідж вирішила, що все має бути інакше. «У мене з’явилася думка створити аґентство, яке стягує борги, але чемно»,— сказала вона. Ті, хто займався тоді колекторським бізнесом, вважали Гарбрідж наївною, якщо не божевільною. Можливо, такою вона й була.

У 1993 році вона переїхала до Сан Франциско і створила власну колек-торську фірму, Bridgeport Financial, свято вірячи, що аґенти домагатимуться більшого успіху, якщо ставитимуться до людей з повагою, а не принижуватимуть їх. Гарбрідж створила компанію на своєму ЧОМУ — у кожного своя історія, і кожен заслуговує на те, щоб його вислухали. Її підхід полягав у тому, що упродовж трихвилинної розмови аґент мусив установити контакт з боржником і дізнатися все, що можна, про конкретні обставини цієї людини. Чи є у неї можливості сплатити борг? Чи дотримується вона графіку погашення боргу? Чи викликана несплата тимчасовими обставинами? «Ми маємо зробити так, щоб люди сказали нам правду. Звісно, у нас був юридичний відділ, але ми робили все можливе, щоб не звертатися до нього»,— розповідала вона. Втім, Гарбрідж розуміла, що якими б не були її наміри, та якщо вона вимірюватиме результати так само, як і в інших подібних компаніях, то наслідком буде така сама жахлива поведінка. Тому вирішила створити для своїх працівників абсолютно нову систему стимулів. Вона знайшла спосіб вимірювати ЧОМУ.

У компанії Bridgeport Financial премії виплачували не за суму зібраних грошей, а за те, скільки листівок із подяками розіслали її аґенти. Це важче зробити, аніж сказати. Для того, щоб відправити листівку з подякою комусь за час, який ця особа витратила на розмову по телефону, потрібно багато чого. По-перше, Гарбрідж, мала найняти на роботу таких людей, які вірили б у те, у що вірить вона сама. Вона мала набрати таких працівників, які були б їй суголосні. Якщо її працівники не віритимуть, що кожен заслуговує на те, щоб його вислухали, то нічого не працюватиме. Лише той, хто повністю поділяє такий підхід, може створити під час телефонної розмови таку атмосферу, яка фактично ґарантувала б відправлення листівки з подякою, навіть якщо метою дзвінка було вимагання грошей. Гарбрідж оцінювала, ЧОМУ існує її компанія, а не ЩО вона робила,— і результатом цього стала культура, у якій співчуття цінувалося понад усе.

А як щодо інших результатів? Зокрема фінансових, досягнення яких бізнес прагне у першу чергу? Bridgeport Financial збирала боргів на 300 відсотків більше, ніж в середньому у цій галузі. Ба більше: фізичні особи й компанії, від яких спершу вимагали повернення боргу, здебільшого розширювали свою співпрацю з тією компанією, яка колись уперше звернулася до цього колекторського аґентства з проханням повернути борг. Такого в колектор-ському бізнесі раніше не бувало!

Бізнес Гарбірдж став успішним не просто тому, що вона знала, ЧОМУ робила те, що вона робила,— а тому, що вона знайшла спосіб виміряти ЧОМУ. Зростання компанії супроводжувалося гучним і чітким формулюванням її ідеї. Вона розпочала з ЧОМУ, і все далі пішло як слід.