Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

Нові продукти ставали «менш революційними і більш еволюційними,— зазначалося в журналі FORTUNE у ті дні,— дехто навіть може назвати їх нудними». Скаллі постійно проводив реорганізацію компанії, щоразу намагаючись повернути те, що Apple вочевидь втратила. Він набрав нову команду виконавчих менеджерів, щоб вони йому допомагали. Але єдине, що вони робили,— намагалися змінити те, ЯК працює компанія, хоча увагу потрібно було звертати на ЧОМУ. Зайве казати, що загальна атмосфера була гнітюча.

І лише після того, як у 1997 році Джобс повернувся, всі — і в самій компанії, і поза нею — згадали, ЧОМУ існує компанія. Відновивши чіткість своєї мети, компанія дуже швидко знову змогла пропонувати інновації, думати інакше й змінювати галузі. З поверненням Джобса на роль лідера компанії повернулася і культура, яка передбачала постійний виклик статус кво, посилення віри в себе і розширення можливостей кожної окремої людини. Кожне рішення проходило крізь фільтр ЧОМУ — і все працювало. Так само, як і більшість лідерів, що надихають, Джобс довіряв своєму внутрішньому голосу, а не порадам. Його постійно критикували за те, що він не працює для масового ринку, скажімо, не дозволяє «клонувати» Mac. Він не міг; такі дії порушували те, у що він вірив. Вони не проходили Селерний тест. Якщо людина, яка є уособленням ЧОМУ, йде з компанії, чітко не сформулювавши, ЧОМУ ця компанія була створена, то вона не лишає своєму наступникові кредо, ідеї, заради якої компанія має діяти. Прийде новий виконавчий директор, і вся його увага буде спрямована на зростання ЩО, і лише трішки — на ЧОМУ. Чи й гірше: новий виконавчий директор намагатиметься впроваджувати власне бачення, не беручи до уваги ту справу, яка від початку надихнула більшість людей на те, щоб працювати саме в цій компанії. У таких випадках лідер може діяти всупереч культурі компанії замість того, щоб вести її за собою або розбудовувати. У результаті | песимістичний настрій, масове звільнення з роботи, погані показники діяльності та повільне і невпинне скочування до культури недовіри та підходу «кожен сам за себе».

Це сталося в компанії Dell. Майкл Делл (Michael Dell) також мав справу життя, коли створював свою компанію. Від початку він вважав, що головне — ефективність, завдяки якій більше людей зможуть здійснювати більше операцій. На жаль, цю ідею він і сам забув, і не вже не був її рупором аж до червня 2004 року, коли залишив посаду виконавчого директора Dell Corp. Та менше ніж за три роки компанія почала занепадати — найперше зменшився обсяг обслуговування клієнтів,! і він повернувся.

Макл Делл усвідомлював: якщо його постійно не буде в компанії, щоб нагадувати про причину створення Dell Corp., то вона дедалі більше концентруватися на тому, ЩО вона робить, за рахунок її ЧОМУ. «Компанія була надто сконцентрована на короткостроковій перспективі, і баланс пріоритетів був надто зміщений у бік того, що дає короткострокові результати,! в цьому була першопричина»,! сказав Делл в інтерв’ю газеті New York Times у вересні 2007 року. Насправді компанія стала так погано працювати, що деяких менеджерів змушували подавати у звітах про прибутки і збитки у період з 2003 по 2006 рік неправдиві дані, щоб вони відповідали запланованим показникам обсягу реалізації продукції. Це означає, що корпоративна культура вже передбачала можливість такого тиску на менеджерів з метою демонстрації досягнення планових показників. Тим часом компанія проґавила кілька значних змін технологій і внаслідок цього втратила можливість завоювати частину споживчого ринку, а водночас вигідних постачальників для власного виробництва. У 2006 році компанія Hewlett-Packard обігнала Dell і стала найбільшим продавцем ПК у світі. Dell пройшла через розрив і не усвідомила причину того, чому вона вже не є такою компанією, якою була раніше.

Ще один добрий приклад | Starbucks. У 2000 році Говард Шульц пішов з посади виконавчого директора Starbucks, і компанія | вперше у своїй історії та незважаючи на те, що кількість відвідувачів на тиждень сягала 50 мільйонів — почала розколюватися.

Якщо подивитися на історію Starbucks, то можна побачити, що вона процвітала не завдяки своїй каві, а завдяки тому, що відвідувачі могли познайомитися з досвідом компанії. Саме Шульц приніс це ЧОМУ, коли прийшов у компанію у 1982 році, через десять років після того, як Ґордон Боукер, Джеррі Болвін та Зен Зіґль почали продавати кавові зерна в Сіетлі. Тоді, справді, займалися лише кавою. Шульц, розчарований тим, що засновники Starbucks були нездатні до ширшого бачення, вирішив визначити новий курс, який зрештою перетворив Starbucks у компанію, яку ми знаємо. Шульц був зачарований італійськими еспресо-барами, і саме таким він уявляв комфортне середовище на шляху від роботи до дому — «третій простір», як він його називав. Це бачення дозволило компанії Starbucks з легкістю створити у Сполучених Штатах культуру кав’ярень, яка до того існувала лише в університетських поселеннях.

Це був час, коли назва Starbucks щось означала. Вона відображала основоположне світобачення. Відвідувачі купували саме цю ідею, а не каву.

І це надихало. Однак Starbucks, як і багато компаній до неї, пройшла через неминучий розрив. Вони також забули про те, ЧОМУ компанія була створена, і почали зосереджуватися на результатах і продуктах. Це був час, коли в Starbucks вам пропонували випити каву з керамічної чашки і з’їсти де-ніш-кейк із керамічної тарілки. Дві дивовижні деталі, які допомогли втілити ідею компанії вжиття у «просторі між роботою і домом». Але керамічний посуд доволі дорогий, і компанія Starbucks відійшла від нього, віддавши перевагу паперовим стаканчикам, з якими було не так багато мороки. Хоча це і дозволило зекономити гроші, однак за цю економію довелося заплатити — зниженням довіри. Ніщо так красномовно не каже відвідувачам «ми вас любимо, а тепер забирайтесь геть», як паперові стаканчики. Уже не йшлося про «третій простір». Тепер єдине, чим займалася компанія, була кава. ЧОМУ компанії Starbucks почало втрачати свої чіткі обриси. На щастя, був Шульц, фізичне уособлення ЧОМУ, щоб нагадувати про вищу мету. Але у 2000 році він пішов з компанії, і справи погіршилися.

Лише за десять років компанія виросла з менш ніж однієї тисячі кав'ярень до 13 тисяч. За вісім років та після зміни двох виконавчих директорів вона сягнула небезпечно великих розмірів, оскільки мала витримати конкуренцію з McDonald’s, Dunkin’ Donuts та іншими мережами. У нині широковідомій пам'ятній записці, яку Шульц написав своєму наступникові Джиму Доналду лише за кілька місяців до того, як повернувся, щоб знову взяти компанію під своє лідерство, він благав Доналда «зробити необхідні зміни, щоб відновити спадок, традицію і пристрасть до своєї справи, як є у всіх нас, відтворити справжній досвід Starbucks». Причина, через яку компанія потрапила у скруту, була не в тому, що вона зростала дуже швидко, а в тому, що Шульцу не вдалося «наситити» своїм ЧОМУ всю організацію так, щоб її діяльність була суголосною цій ідеї і без нього. На початку 2008 року Шульц замінив Доналда на лідера, який міг краще повернути компанію до стану, у якому вона колись була,— на себе.

Жоден із цих виконавчих директорів не мав Божого дару до менеджменту. Наприклад, є багато документальних свідчень параноїдальної поведінки Стіва Джобса, а Біл Ґейтс ніяково почувається на публіці. В їхніх компаніях працюють тисячі людей, і самотужки вони не можуть зробити все так, щоб компанія належним чином працювала. Вони покладаються на інтелектуальні та управлінські здібності своєї команди, яка має допомогти їм збудувати мегафони. Покладаються на людей, які виконують спільну справу. У цьому плані вони не відрізняються від інших виконавчих директорів. Але що спільне у всіх них і чого немає у багатьох виконавчих директорів, то це те, що вони фізично уособлюють справу, навколо якої будуть свої компанії. Їхня фізична присутність нагадує кожному керівникові та кожному працівникові, ЧОМУ вони приходять на роботу. Скажімо простіше: вони надихають. Утім, як і Білл Ґейтс, усі ці лідери, що надихають, не змогли належним чином сформулювати свою справу, щоб усі в компанії гуртувалися навколо цього формулювання і за їхньої відсутності. І ця неспроможність відобразити рух у словах робить їх єдиними, хто міг би бути лідером цього руху. Що станеться, коли Джобс[8] або Шульц знову підуть із компанії?

Для компаній будь-яких масштабів успіх — найбільший виклик. У міру зростання Microsoft Ґейтс дедалі менше говорив про те, у що він вірив і як він збирався змінити світ, аде далі більше про те, що компанія робить. Microsoft змінилася. Створена як компанія, що вірила у необхідність підвищення продуктивності праці людини, щоб та розкрила повністю свій потенціал, Microsoft перетворилася на компанію, яка просто виготовляє програмні продукти. Така, здавалося б, ледь помітна зміна суттєво впливає на поведінку. Вона змінює рішення. Вона впливає на те, як компанія структурує себе для майбутнього. Хоча Microsoft і змінилася від часу свого заснування, такої радикальної зміни ще ніколи не було, оскільки принаймні у компанії був Білл Ґейтс — фізичне уособлення справи, яке надихає і керівництво компанії, і її працівників.

Microsoft — лише одна з тих матеріальних речей, які зробив Ґейтс для втілення у життя своєї справи. Компанія — одне з ЩО на підтвердження його ЧОМУ. І зараз він пішов, щоб зробити щось інше, що також утілює справу його життя,— за допомогою Фонду Ґейтсів зробити так, щоб люди в усьому світі щоранку прокидалися, аби долати перешкоди і мати змогу повністю розкрити свій потенціал. Єдина відмінність у тому, що він більше не робить це за допомогою програмного забезпечення. Стів Балмер, як усі стверджують, розумний чоловік, не є фізичним уособленням світобачення, притаманного Ґейтсу. У нього імідж сильного виконавчого директора, який бачить цифри, конкурентів та ринки. Він — людина, що має хист до управління на рівні ЩО. Так само, як Джон Скаллі в Apple, Джим Доналд у Starbucks та Кевін Роллінз у Dell — виконавчі директори, які замінили засновників або керівників, що мали бачення майбутнього. Балмер міг би прекрасно працювати поруч із візіонером, але чи здатний він замінити візіонера?

Уся культура цих компаній була побудована навколо бачення однієї людини. Єдиний план успадкування мети, який реально працюватиме,— це знайти виконавчого директора, який вірить у справу компанії і прагне її продовжувати, а не замінити її власним баченням майбутнього. Балмер знає, як згуртувати компанію,— але чи зможе він її надихати?

Успішна передача керма компанії полягає не лише в тому, щоб вибрати того, хто має відповідні навички,— треба знайти людину, яка вважала б своєю ту справу, навколо якої компанія була створена.

Така людина, прийшовши на зміну засновникові компанії, не намагається втілити власне бачення майбутнього; вона підхоплює «старе» знамено і веде компанію у наступні покоління. Ось чому ми називаємо цей процес наступництвом, а не заміною. У такому випадку має місце безперервність бачення майбутнього.

Однією з причин, чому компанії Southwest Airlines вдалося так добре забезпечити процес наступництва, є те, що її справа практично «проросла» у культурі компанії, а виконавчі директори, які прийшли після Герба Келлегера, також утілювали його справу. Говард Патнем був першим президентом авіакомпанії Southwest Airlines після Келлегера. Хоча він і досяг значного кар’єрного успіху в галузі авіаперевезень, проте був саме тією людиною яка найкраще надавалася на роль лідера компанії, не завдяки своєму резюме. Він був людиною, яка відповідала справі компанії. Патнем пригадує час, коли він зустрівся з Келлегером під час інтерв’ю при прийомі на роботу. Він відхилився на спинку стільця і помітив, що Келлегер під столом зняв туфлі. Мало того: Патнем помітив, що одна шкарпетка Келлегера була дірява. Саме в цей момент він відчув, що якнайкраще годиться для цієї роботи. Йому страшенно сподобалося, що Келлегер був такий як усі. У нього шкарпетки теж були діряві.

Хоча Патнем і відчував, що авіакомпанія Southwest Airlines була для нього ідеальною роботою, та як ми можемо знати, що він був таким само для компанії? Я мав нагоду провести з Патнемом у розмовах півдня. У якийсь момент я запропонував зробити перерву і випити кави у Starbucks. Сама лише ця пропозиція його обурила. «Я не піду до Starbucks! — відрізав він. — Я не платитиму п’ять доларів за чашку кави.

І взагалі, що воно в біса таке — фрапучино?» Саме в цей момент я зрозумів, як ідеально Патнем підходить для Southwest Airlines. Він був такий як усі. Хлопець, який ходить у Dunkin’ Donuts. Він був найкращим претендентом на те, щоб узяти смолоскип із рук Келлегера і рушити уперед. Компанія Southwest його надихала. В особі Говарда Патнема Келлегер знайшов того, хто продовжував його справу, а не заново її створював.

Нині все стало настільки частиною культури, що працює майже автоматично. Те саме можна сказати і стосовно Колін Барет, яка стала президентом компанії Southwest у 2001 році, приблизно за три роки після того, як вона працювала секретарем Келлегера у його юридичній фірмі у Сан Антоніо. У 2001 році в компанії було майже 30 тисяч працівників і 344 літаки. На той час, коли Барет стала президентом, управління компанією, за її словами, стало «дуже колективною справою». Келлегер більше не брав участь у повсякденній роботі, але залишив після себе таку яскраву корпоративну культуру, що його присутність у приміщенні компанії більше не була необхідністю. Фізичну особу значною мірою замінили висловлювання Келлегера. Вони допомагали зберігати і підтримувати ЧОМУ. Барет якось зазначила, що вона — не найрозумніший виконавчий директорів з усіх директорів. Звісно, вона була занадто самокритична. Але щоб бути лідером компанії, не обов’язково бути найрозумнішим.

Її завдання — вести компанію вперед у реалізації її справи. Уособлювати цінності та нагадувати кожному, ЧОМУ вони тут. Добра новина в тому, що дізнатися, чи несе наступник той самий смолоскип, дуже легко. Просто застосуйте Селерний тест — і ви побачите, чи має сенс те, що компанія каже і робить. Чи те, ЩО вони роблять, красномовно підтверджує, ЧОМУ в они були створені. Якщо ми не можемо легко оцінити ЧОМУ компанії, просто оцінюючи її продукцію, послуги, маркетинґ та офіційні заяви, тоді висока ймовірність того, що й вони цього не знають. Якби вони знали, то знали б і ми.