Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

КОЛИ ЧОМУ ВТРАЧАЄТЬСЯ, ТО ЄДИНЕ, ЩО У ВАС ЛИШАЄТЬСЯ, ЦЕ ЩО

5 квітня 1992 року приблизно о восьмій ранку компанія Wal-Mart втратила своє ЧОМУ. Того дня Сем Волтон, натхненний лідер Wal-Mart, людина, яка уособлювала справу компанії та навколо якої була створена найбільша у світі мережа роздрібної торгівлі, помер у госпіталі Арканзаського університету в містечку Литл-Рок від раку кісткового мозку. Невдовзі його старший син Сем Робсон Волтон, який успадкував посаду голови компанії, виступив з офіційною заявою. «Ніяких змін не передбачається в корпоративному керівництві, управлінні чи політиці компанії»,— сказав він. На превеликий жаль для працівників, відвідувачів та акціонерів Wal-Mart, те, що сталося потім, не відповідало цій заяві.

Сем Волтон був простою людиною. Хоча за версією журналу Forbes він був найбагатшим у США,— і цей титул зберігся за ним аж до смерті,— він ніколи не міг зрозуміти, чому інші вважають гроші такими важливими. Звісно,

Волтон — учасник ринку, а гроші — добре мірило успіху. Але гроші — це не те, що давало Волтону і всім, хто працював у магазинах Wal-Mart, відчуття успіху. Найбільше Волтон цінував людей.

Піклуйся про людей, і люди піклуватимуться про тебе — ось у що він вірив; і все, що робили Волтон і Wal-Mart, підтверджували це. Наприклад, коли компанія щойно починала розвиватися, Волтон приходив на роботу по суботах виключно, щоб працівники не відчували несправедливості, адже вони працювали по вихідних. Він пам’ятав дні народження і річниці своїх працівників, та навіть і те, що мама касирки щойно перенесла операцію на жовчному міхурі. Він відчитував своїх менеджерів за те, що вони їздили на дорогих автомобілях, а сам протягом багатьох років відмовлявся користуватися корпоративним літаком. Якщо всього цього немає у пересічного американця, то цими речами не має користуватися й той, хто претендує на те, щоб бути виразником інтересів середніх американців.

Поки Волтон стояв біля керма компанії Wal-Mart, вона ніколи не проходила через точку розриву, адже він ніколи не забував, звідки походить.

«Я все ще не можу зрозуміти, чому в новинах повідомили, що я постригся у перукарні? А де ще я мав стригтися? — казав він. Чому я їжджу на пікапі?

А в чому я маю перевозити своїх собак, у Ролс-Ройсі?» Його часто бачили у простому твідовому піджаку й бейсболці, він був уособленням того, кому, як він вважав, має служити,— простого американця Джо.

Щодо компанії, яку так любили її працівники, клієнти й громада, Волтон зробив лише одну серйозну помилку. Він не сформулював справу свого життя достатньо чіткими словами, щоб інші могли продовжити цю справу після його смерті. Не вся провина за цю помилку лежить на ньому. Та частина мозку, яка контролює ЧОМУ, не контролює мови. Тому так само, як і багато інших лідерів, найбільше, що Волтон міг сформулювати, це ЯК втілити свою справу вжиття. Він говорив про те, як зробити, щоб товари були дешевими, аби їх міг дозволити собі купити простий американець. Стверджував, що необхідно будувати супермаркети в сільській місцевості, щоб ті, на кому тримається американська економіка, її основна робоча сила, люди, що живуть у передмістях, не були вимушені їхати за покупками до центрів міст. Усе це мало сенс. Усі його рішення пройшли Селерний тест. Однак ЧОМУ, навколо якого була побудована компанія, залишилося невисловленим.

Волтон працював у компанії майже до смерті, аж доки через поганий стан свого здоров’я уже не міг нічого робити. Так само, як усі організації, створені засновниками-лідерами, чия фізична присутність допомагала їм зберігати ЧОМУ сповненим сили, його постійна участь у роботі компанії нагадувала всім, ЧОМУ вони щодня приходять на роботу. Він надихав усіх навколо. Як Apple ще кілька років після того, як Стів Джобс залишив компанію, працювала завдяки самій атмосфері, що залишилася після нього, перш ніж з’явилися перші ознаки серйозних тріщин,— так само і Wal-Mart пам’ятала Сема Волтона та його ЧОМУ ще якийсь час після його смерті. Але в міру того, як ЧОМУ ставало дедалі розмитішим, напрям руху компанії змінювався. З’явилися нові форми мотивації — і це було те, що сам Волтон категорично заперечував: прагнення отримати більше грошей.

Співзасновниками компанії Costco, створеної у 1983 році, були Джим Сінегал, що належав до людей типу ЧОМУ, та Сол Прайс, людина типу ЯК. Сінегал дізнався про роздрібну торгівлю зі знижками від Сола Прайса, тієї самої людини, у якої, як сказав Сем Волтон, він «запозичив» багато чого з того, що знав про бізнес. І так само, як і Волтон, Сінегал вірив перш за все у людей. «Ми будемо компанією, у якій до всіх звертатимуться просто на ім’я»,— сказав він в інтерв’ю у шоу 20/20 компанії АВС. За тією самою формулою, якої дотримуються й інші лідери, що надихають, компанія Costco вірила найперше в необхідність піклуватися про своїх працівників. Бувало, що зарплати працівників Costco були на 40 відсотків вищі, ніж у тих, хто працював у мережі Sam’s Club (склади товарів за зниженими цінами, власником яких був Wal-Mart). Крім того, Costco надає і соціальні вигоди, вищі ніж у середньому по галузі, у тому числі покриває витрати на охорону здоров’я для більше ніж 90 відсотків своїх працівників. У результаті плинність кадрів у п’ять разів менша, ніж у мережі Sam’s Club.

Як і всі компанії, побудовані навколо спільної справи, компанія Costco використовує свій мегафон, завдяки чому зростає. У них немає відділу зв’язків з громадськістю і вони не витрачають гроші на рекламу. Закон дифузії — це все, що потрібно компанії Costco, щоб їхнє слово було почуте. «Уявіть, що у вас 120 тисяч лояльних до вас послів за межами компанії, які постійно розповідають про вас лише у позитивному ключі»,— жартує Сінегал, підтверджуючи, наскільки довіра і лояльність його працівників важливіші за рекламу й пі-ар.

Протягом багатьох років аналітики Wall Street критикували стратегію компанії Costco за те, що вона витрачає так багато коштів на своїх працівників, замість того, щоб витрачати їх на зменшення витрат з метою збільшення прибутку та підвищення вартості акцій. Для Wall Street було б краще, щоб компанія більше уваги приділяла тому, ЩО вона робить за рахунок свого ЧОМУ. Як сказав аналітик Deutsche Bank в інтерв’ю журналу FORTUNE, «Costco і зараз залишається компанією, яка служить членам свого клубу і власним працівниками краще, ніж своїм акціонерам».

На щастя, Сінегал довіряє своєму внутрішньому голосу більше, ніж аналітикам Wall Street. «Wall Street займається тим, що заробляє гроші швидко, до наступного четверга. Час пішов! — сказав він в інтерв’ю 20/20. — А ми займаємося тим, що будуємо організацію, установу, яка, сподіваємося, буде тут і за п’ятдесят років. А платити високі зарплати і створювати такі умови, щоб люди працювали з вами тривалий час,— це дуже добрий бізнес».

Смисл усього сказаного — не в тому, як Сінегал уміє запалювати натхнення в серцях людей, а в тому, що майже все, що він каже й робить, є відлунням слів і дій Сема Волтона. Компанія Wal-Mart перетворилася на величезну мережу внаслідок такого самого підходу — вони зосередили свою увагу на ЧОМУ і забезпечили його підтвердження своїми ЩО. Гроші ніколи не можуть бути причиною, вони завжди є результатом. Але того фатального дня у квітні 1922 року компанія Wal-Mart припинила вірити у своє ЧОМУ.

Відтоді, як помер Сем Волтон, Wal-Mart постійно опиняється у центрі скандалів, її звинувачують у поганому ставленні до працівників і покупців — і все заради інтересів акціонерів. ЧОМУ компанії стало таким розмитим, що навіть коли вона роблять щось добре, мало хто згоден вірити їй. Наприклад, вона була однією перших великих компаній, які розробили свою екологічну політику, спрямовану на зменшення відходів та заохочення повторного використання сировини і матеріалів. Однак критики Wal-Mart були так скептично налаштовані щодо мотивів, які спонукали компанію до розробки цієї політики, що це було сприйнято як показуха. «Wal-Mart прагне покращити свій імідж і за кілька років зменшить свій уплив на довкілля,— було опубліковано 28 жовтня 2008 року на веб-сторінці New York Times. — Wal-Mart усе ще видає себе за захисника прав споживачів, навіть коли обіцяє зменшити соціальні та екологічні складові бізнесу у своїх магазинах». Компанія Costco, з іншого боку, оголосила свою екологічну політику пізніше, ніж Wal-Mart, однак їй було приділено дуже багато уваги. Різниця в тому, що люди вірять тому, що робить Costco. Коли люди знають, ЧОМУ ви робите те, ЩО робите, вони готові повірити вам у всьому, що може були доказом вашого ЧОМУ.

Коли ж вони не дуже чітко уявляють собі ЧОМУ, то те, ЩО ви робите, не має змісту. Навіть при тому, що те, що ви робите, чи рішення, які ви ухвалюєте, можливо, й непогані,— вони не матимуть смислу для інших без чіткого розуміння ЧОМУ.

І які ж результати? Певний час компанія пам’ятала про Сема Волтона, не змінювала своєї корпоративної культури, і вартість акцій цих двох компаній залишалася приблизно однаковою протягом кількох років після смерті Волтона. Але в міру того, як Wal-Mart поступово відходила від ЧОМУ Сема Волтона і проминула точку розколу, а Costco зберігала чіткість ЧОМУ, різниця у ціні на акції цих двох компаній різко зростала. Інвестиції у Wal-Mart того дня, коли помер Волтон, принесли б власникові акцій компанії 300 відсотків прибутку на час, коли була написана ця книжка. Інвестиція, зроблена того самого дня у Costco, дала б 800 відсотків прибутку.

Перевага компанії Costco у тому, що уособлення їхнього ЧОМУ — Джим Сінегал — усе ще в компанії. Те, що він говорить і робить, допомагає всім, хто працює поруч з ним, глибше усвідомити, в чому основна ідея компанії. І будучи відданим своєму ЧОМУ, Сінегал отримує зарплату 430 тисяч доларів,— відносно невелика сума, зважаючи на розміри й успішність компанії. У часи, коли Wal-Mart була на піку свого процвітання, Сем Волтон ніколи не отримував більше ніж 350 тисяч доларів,— і це теж відповідало тому, у що він вірив. Девід Ґлас, перший виконавчий директор, який обійняв цю посаду після Сема Волтона, сказав: «Багато що з того, що відбувається нині з компаніями «високого польоту» та виконавчими директорами, які отримують непомірну платню, а реально чинять грабіж, ні на кого не зважають і думають лише про себе, справді засмучує мене. Це — одна з тих речей, які є неправильними в американському бізнесі нині».

Ще три виконавчі директори спробували нести смолоскип, який запалив Волтон. І з кожним наступним разом розуміння мети, справи та ідеї, ставало дедалі більш туманним. Нову надію покладають на Майкла Т Дьюка, який став виконавчим директором на початку 2009 року. Мета Дьюка — відновити блиск і ясність Wal-Mart’ового ЧОМУ.

І він почав з того, що встановив собі річну заробітну плату у 5,43 мільйона доларів.