Розділ «Частина IV. Як згуртувати тих, хто вірить»

Але була одна проблема.

Компанія Big Company Incorporated та її рекламне аґентство добре розповіли людям про свій новий продукт. І підхід був доволі творчий. Вони змогли пояснити, що нового та особливого у їхній останній інновації, і фокус-групи погодилися, що новий продукт набагато кращий, ніж аналогічний продукт конкурентів. Мільйони доларів, витрачені на рекламу в засобах масової інформації, забезпечували широке охоплення авдиторії та достатню частоту трансляції. Ці два показники, які зазвичай використовують рекламні аґент-ства, щоб оцінити кількість людей, які потрапили у сферу дії реклами, були дуже високі. Без сумніву, меседж пролунав голосно. Однак проблема була в тому, що не все було зрозуміло. Це все було ЩО і ЯК — але не було ЧОМУ. Навіть при тому, що люди дізналися про новий продукт, ніхто не знав, у що вірить Big Company Incorporated. Добра новина в тому, що не все втрачено — продукти продаватимуться, доки лунає реклама, і товари, що продаються у рамках рекламної компанії, залишаються конкурентоздатними. Це ефективна стратегія, але дорогий спосіб заробляти гроші.

Що, якби Мартін Лютер Кінґ виклав усебічний, на дванадцять пунктів, план, як вибороти громадянські права в Америці,— досконаліший за будь-які інші коли-небудь запропоновані плани боротьби за громадянські права? На тлі інших промовців, що виступали в Меморіалі того літнього дня 1963 року, його меседж пролунав би голосно. Мікрофони, так само як і реклама та PR,— прекрасний інструмент для того, щоб це повідомлення почули. Як і рекламу компанії Big Company Incorporated, таке повідомлення Кінґа почули б тисячі людей. Але ідея, у яку він вирів, не була б донесена.

Високих показників масовості авдиторії досягти доволі легко. Усе, що потрібно,— це гроші або якісь особливі прийоми. За допомогою грошей можна зробити так, щоб реклама влучала прямо в лоб. А завдяки нестандартним підходам при проведенні рекламної кампанії про вас розповідатимуть у новинах. Але ні одне, ні інше не забезпечує лояльності покупців. Багато хто з тих, що читають ці рядки, можливо, пригадують, що був час, коли Опра Вінфрі роздавала безкоштовно автомобілі всім, хто в її студії грав роль авдиторії. Це було кілька років тому, у 2004-му, але люди досі пригадують цей хід. Проте скільки людей можуть пригадати модель автомобіля, який вона роздавала? У цьому і є проблема. Це був Pontiac, який надав автомобілі загальною вартістю 7 мільйонів доларів — 276 нових моделей G6, якщо бути точним. Pontiac зрозумів, що завдяки такому трюку можна прорекламувати свій новий автомобіль. І хоча цей трюк дуже добре спрацював, щоб підтвердити щедру натуру Опри — те, що й так усім відомо,— та мало хто пам’ятає, що частиною цього дійства був Pontiac. Ба більше: цей трюк у жоден спосіб не сприяв тому, щоб іще раз нагадати про якусь мету, справу чи ідею, яку представляє Pontiac. Ми не мали жодного уявлення про те, яким було ЧОМУ компанії Pontiac до цього рекламного трюку, тож годі очікувати від такого піар-ходу чогось більшого, аніж просто привернення уваги. Без ЧОМУ такий піар інших результатів не матиме.

Для того, щоб меседж мав реальний відгук, щоб він упливав на поведінку та зароджував у серцях покупців лояльність до компанії, необхідно, щоб він був не лише піар-ходом. Він має озвучувати якусь вищу мету, справу чи ідею, з якою могли б себе пов’язати люди із подібними цінностями. Лише у такому випадку меседж може спричинити успіх на масовому ринку, який триватиме доволі довго. Для того, щоб якась «фішка» могла достукатися до лівої частини кривої закону дифузії, потрібне чітке ЧОМУ виконання цієї «фішки», окрім бажання створити галасу пресі.

Хоча без такої чіткості ЧОМУ і можуть бути короткострокові вигоди, галас у пресі — це лише збільшення обсягу. Або, говорячи мовою бізнесу, загальне тло. І при цьому компанії дивуються, чому диференціація сьогодні — таке складне завдання. Чи чули ви, щоб бодай одна з них досягла значної масовості?

І навпаки: який був би вплив промови доктора Кінґа, якби в нього не було мікрофона і гучномовців? Його бачення стало б менш чітким?

Його слова були б менш натхненними? Він знав, у що вірить, і говорив про це пристрасно й харизматично. Однак ці слова могли б надихнути лише незначну кількість людей у перших рядах велелюдного мітингу. Лідер, який пропонує якусь справу, — чи то особа, чи організація, — повинен мати мегафон, через який транслює свій меседж. І такий мегафон має забезпечувати чистий і гучний звук. Ясність мети, справи чи ідеї важлива,— однак так само важливо, щоб люди почули вас. Для того, щоб ЧОМУ було потужним і рухало людьми, воно має бути не лише чітким, а й посиленим, щоб охопити достатню кількість людей, бо лише так можна переломити ситуацію.

Не випадково тривимірне Золоте Коло має форму конуса. На практиці це мегафон. Організація насправді стає рупором, через який людина з чіткою метою, справою чи ідеєю може спілкуватися із зовнішнім світом. Але для того, щоб мегафон працював, спершу слід забезпечити чіткість. Якщо меседж нечіткий, то що ви посилюватимете?

ГОВОРІТЬ, ЛИШЕ ЯКЩО ВІРИТЕ

Доктор Кінґ скористався мегафоном, щоб згуртувати величезну кількість людей у справі боротьби за соціальну справедливість. Брати Райти скористалися своїм мегафоном, щоб згуртувати місцеву громаду, яка допомогла їм створити технологію, що змінила світ. Тисячі людей слухали промову Джона Кеннеді й згуртувалися для того, щоб забезпечити висадку людини на Місяці менш ніж за десять років. Здатність запалювати та надихати людей долучитися до чогось більшого, ніж вони самі, властива не лише лідерам суспільної сфери. Будь-яка організація здатна збудувати мегафон, який може спричинити величезний уплив. Насправді це — один із визначальних чинників, який робить організацію великою. Великі організації не просто отримують прибуток, вони ведуть людей і змінюють напрямок розвитку галузей, а іноді й наше життя.

Якщо є чітке відчуття ЧОМУ, то виникають очікування. Якщо ми не знаємо ЧОМУ організації, то й не знаємо, чого від неї чекати, а отже, сподіваємося на мінімум — ціна, якість, обслуговування, технічні характеристики — звичайні речі, яких чекають від товарів масового попиту. Але коли у нас є чітке відчуття ЧОМУ, ми очікуємо більшого. Тим, хто не звик відповідати високому стандарту, я не раджу визначати ваше ЧОМУ чи утримувати у рівновазі ваше Золоте Коло. Високі стандарти важко підтримувати. Для цього потрібно постійно й наполегливо нагадувати всім, ЧОМУ ваша організація існує. Потрібно, щоб кожен у вашій організації відповідав тому, ЧОМУ ви робите саме те, що робите,— вашим цінностям та керівним принципам. А для того, щоб забезпечити повну відповідність усього, що ви говорите й робите, вашому ЧОМУ, потрібні час і зусилля. Але на тих, хто готовий докладати зусиль до цього, чекають неабиякі переваги.

Ричард Бренсон спершу перетворив компанію Virgin Records на багатомільярдний бренд роздрібного продажу музичних записів. Потім він заснував успішну звукозаписувальну компанію. Пізніше — авіакомпанію, яку сьогодні вважають однією з найкращих у світі. Відтак запустив лінію газо-ваних напоїв, компанію, яка здійснює планування весільних свят, страхову компанію та компанію з обслуговування мобільних телефонів. І це ще не все.

Так само і компанія Apple продає нам комп’ютери, мобільні телефони, DVR та тр3-плеєри — і знову й знову підтверджує свою здатність до інновацій. Здатність деяких компаній не просто досягти успіху, а повторювати цей успіх пояснюється армією їхніх прихильників, величезною кількістю людей, які вболівають за них. У світі бізнесу кажуть, що Apple — це бренд стилю життя. Вони недооцінюють потужності Apple. Gucci — бренд стилю життя, а Apple змінює напрямок розвитку галузей. За будь-яким означенням ці кілька компаній функціонують не так, як корпоративні підприємства. Вони існують як суспільні рухи.

ПОВТОРЮЮЧИ ВЕЛИЧНІ ДОСЯГНЕННЯ

Ім'я Рона Брудера не стало загальним, однак він — великий лідер. У 1985 році він разом із двома доньками стояв на пішохідному переході, чекаючи, поки перемкнеться світло, щоб вони могли перейти дорогу. «Прекрасна можливість,— подумав він — дати дівчаткам важливий життєвий урок». Він показав на червоний сигнал «стійте», щоб блимав навпроти них, і запитав, що, на їхню думку, він означає. «Він означає, що ми повинні стояти тут»,— відповіли вони. «Ви впевнені? — поставив він риторичне запитання. — А як ви знаєте, що цей сигнал не наказує нам бігти?»

Із м’якими манерами, завжди вдягнений у добре підігнаний ко-стюм-трійку, Брудер виглядає так, як, певно, мав би виглядати консервативно налаштований виконавчий директор. Але не думайте, що можете виснувати про суть, виходячи лише з того, що бачите. Брудер — не що інше, як стереотип. Хоча іноді він і потрапляв у пастку успіху, та успіх не є його мотивацією до дії. Успіх завжди був ненавмисним побічним продуктом його праці. Брудера спрямовує чітке відчуття ЧОМУ. Він бачить світ, у якому люди приймають те життя, яким вони живуть, і роблять те, що не дуже прагнуть, але мусять робити,— а все тому, що ніхто ніколи не показував їм альтернативи. Саме це він пояснював своїм дочкам того дня на пішохідному переході — завжди на одну й ту ж річ можна поглянути під іншим кутом зору, і цю іншу перспективу слід взяти до уваги. Те, що Брудер завжди починає з ЧОМУ, дало йому змогу досягти значних особистих висот. Але, що важливіше, саме його здатність ділитися своїм ЧОМУ через речі, які він робить, надихає тих, хто навколо нього, робити щось велике для самих себе.

Як і в більшості з нас, те, чим займається Брудер, визначається випадком. Проте ЧОМУ він робить те, що він робить, не змінювалося ніколи. Усе, що зробив Брудер, починається з його ЧОМУ, його основоположної віри: якщо ти можеш просто показати комусь, що альтернативний шлях можливий, це може відкрити шлях, яким підуть. І хоча сьогодні його робота полягає в тому, що він відкриває для світу альтернативні шляхи, Брудер не завжди цим займався,! нині він прагне забезпечити мир у всьому світі. Подібно до багатьох лідерів, що надихають, він змінив напрямок розвитку галузі. Причому Рон Брудер зробив це не раз. Він зміг повторити свій успіх і змінити напрямок розвитку кількох галузей.

Виконавчий директор великого конґломерату харчових продуктів, який займався продажем овочів, консервів та м'яса, вирішив купити аґентство подорожей для свого небожа. Він попросив Брудера, який на той час був фінансовим директором компанії, оцінити фінансові показники діяльності цього аґентства, перш ніж він його придбає. Бачачи можливості, яких інші не бачать, Брудер вирішив працювати у цьому невеличкому аґентстві на чверть окладу. Тут він побачив, як працюють усі такі аґентства, і обрав альтернативний курс. Аґентство Greenwell стало першим на східному побережжі Америки, яке почало активно використовувати нові технології та повністю комп'ютеризувало свою діяльність. Вони стали не лише однією з найуспішніших компаній у реґіоні, але — за рік — їхня модель бізнесу стала стандартом для цілої галузі. Брудер зробив це ще раз.

Сем Розенґартен, колишній клієнт Брудера, був задіяний у якомусь брудному бізнесі | вугілля, нафта чи газ, себто одна з тих галузей, які лишають після себе так звані «коричневі родовища» | землю, забруднену їхньою діяльністю. З цими коричневими родовищами мало що можна зробити. Рівень забрудненості цих територій такий високий, що будь-яка діяльність там була неможлива. А кошти на очищення годі роздобути, бо вартість активів компанії була замала, щоб отримати страхову ґарантію для позики. Однак Брудер бачить складнощі не так, як їх бачать інші. У більшості випадків коричневих родовищ уникають тому, що бачать лише витрати, пов'язані з їх очищенням. Натомість Брудер зосередив увагу на фактичному очищенні. Завдяки такому альтернативному підходу знайшлося ідеальне рішення.

Брудер уже почав створювати свою будівельну компанію Brookhill і маючи вісімнадцять працівників, доволі непоганих. Знаючи, що йому потрібно, щоб скористатися можливістю, він звернувся до компанії Dames & Moore | однієї з найбільших у світі з екологічного інжиніринґу — і поділився з ними своєю новою ідеєю. Їм ця ідея сподобалася, і для її реалізації було створено партнерство. Зусиллями інжиніринґової компанії, у якій працювало18 тисяч людей, ризик був мінімізований, і страхові компанії з радістю пропонували прийнятне страхування. За наявності прийнятного страхування банк Credit Suisse First Boston запропонував фінансування, яке дало компанії Brookhill можливість купити, очистити, відновити та продати екологічно очищені від забруднення об’єкти на суму майже 200 мільйонів доларів. Компанія Brookhill (за назвою містечка, з якого походить Брудер — як він пояснив, «щоб вийти з Брукхіла, треба довго йти вгору») стала піонером у галузі відновлення коричневих родовищ. Ця галузь процвітає і нині. ЧОМУ Брудера проклало шлях не лише для бізнесу, а й для очищення довкілля.

Несуттєво, ЩО робить Рон Брудер. Галузі, у яких він працює, і виклики, з якими він стикається, мають випадковий характер. Але що ніколи не змінюється, то це ЧОМУ він це робить. Брудер знає, що якою б привабливою не видавалася на папері, яким би розумним він не був і як би не вражав його послужний список, та він ніколи не зможе досягти чогось, якщо інші люди йому не допомагатимуть. Він знає, що успіх — це командний спорт. У нього дивовижна здатність приваблювати людей, які вірять у те, у що вірить він сам. Талановиті люди приходять до нього з єдиним запитанням: «Як я можу допомогти?» Відкинувши усталене бачення і революціонізувавши кілька галузей, Брудер зараз звернув увагу на ще складніше завдання: мир в усьому світі. Він заснував Фонд «Освіта для безробітних» — мегафон, який допоможе йому впоратися з цим завданням.