Розділ 7. Стратегічне управління корпораціями

Модель стратегічного управління великих підприємств зовсім інша. Їй притаманно виконання усіх етапів стратегічного управління. Але існують особливості виконання цих етапів, що витікають з нової парадигми стратегічного управління. Ці особливості мають відношення до визначення місії та формування системи цілей, розробки стратегій досягнення цілей та механізму реалізації стратегій.

Визначення місії та формування системи цілей діяльності організації є одним із процесів стратегічного управління. Він складається із трьох підпроцесів: визначення місії; формування стратегічних цілей; формування короткострокових робочих цілей. В моделі стратегічного управління ці процеси відносяться до стратегічного планування. Формування місії та цілей пропонується проводити після детального аналізу стратегічних проблем, що відбуваються в діяльності організації та її зовнішньому оточенні. Такий підхід використовувався на етапі, коли існувала методологія стратегічного планування. Тоді ці процеси мали відношення до стратегічного планування, як реалізація цільового підходу, який в цей час був запропонований П. Друкером.

Сучасна модель стратегічного управління ці процеси відносить до самостійного етапу, що забезпечується виконанням функції "цілевстановлення". Це ствердження має під собою таке підґрунтя.

По-перше, ціль не може бути результатом планування. Вона є узагальненим уявленням суспільної корисності існування організації в суспільстві та головною ознакою її відмінності від конкурентів. В визначенні місії віддзеркалюється суспільне призначення бізнесу, його філософія діяльності організації. Місія організації може не змінюватися на протязі довгого часу, а плани розробляються та реалізуються протягом певного планового періоду.

По-друге, ціль не можна ототожнювати з планом або прогнозом. Прогноз, визначає напрямок розвитку, ціль - найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план - шлях досягнення цілі, етапи та окремі "сходинки" руху до них.

По-третє, цілі визначають лише головні (визначні) напрямки для успішного бізнесу, яким хоче займатися організація. Ці напрямки визначаються лише як бажаний стан, в якому може знаходитися організація при відповідних умовах поводження зовнішнього середовища. При цьому допускається гіпотеза, що зовнішнє середовище на час визначення цілей залишається незмінним.

Тому для зіставлення бажаного стану організації зі станом зовнішнього середовища проводиться спеціальний аналіз, а не аналіз стратегічних проблем.

Стратегічні проблеми, якими займається аналіз, випливають зі стратегічних та робочих цілей. Якраз пошук умов та можливостей досягнення визначених цілей потребує проведення аналізу стратегічних проблем.

Розробки стратегій досягнення цілей, що базуються на існуючій методології, теж не відповідають новій парадигмі стратегічного менеджменту. Діюча методологія базована на досконалому проведенні стратегічного аналізу (перспективного) та розробку детальних стратегій за всіма напрямками діяльності організації. Ці процеси відносяться до стратегічного планування, яке розглядається як функція стратегічного менеджменту. Така концепція вступає в протиріччя з теорією загального менеджменту.

По-перше, стратегічне управління не має власних функцій, тому що воно представляє собою лише процеси, які закінчуються конкретними стратегічними результатами - місією, цілями, стратегіями, стратегічними вимогами до системи управління. Протікання усіх процесів в організації забезпечується усіма загальними функціями управління. Стратегічне планування не є окремою функцією управління, а воно є лише частиною загальної функції планування, яка виділена умовно. Підставою такого виділення є склад та зміст результатів, методи, які використовуються для отримання цих результатів, часовий лаг, в якому формуються стратегічні результати. Тому виділяти стратегічне планування як окрему функцію управління немає підстав.

По-друге, сучасний погляд на процес формування стратегій вийшов за межі принципу ієрархій, що притаманний існуючій концепції стратегічного управління. Стратегії рідко бувають простим результатом аналітичних розробок та планів вищого керівництва. В оточенні, яке дуже швидко змінюється, вдалі стратегії звичайно виникають як підсумок низки послідовних рішень, що приймаються частіше за все менеджерами середньої ланки, які мають справу з ринками та технологіями. Тому на підприємстві детально сформульованої стратегії може просто не існувати. Опитування керівників, що було проведено фахівцями Лондонської школи бізнесу, також показали, що сьогодні немає сумніву відносно того, що реальність управлінської діяльності не схожа на ієрархічні моделі, які базуються на аналізуванні, плануванні, впровадженні та контролюванні, як окремих та послідовних видів діяльності.

Для того, щоб зрозуміти процеси формування стратегій діяльності організації, необхідно визначити ключові елементи цих процесів. Розробка стратегії - це обґрунтування гіпотез про бажані результати, які б хотіли отримати керівники організації при умовах, коли зовнішнє середовище буде змінюватись так, як це бачать керівники організації. Тоді стратегія повинна вказувати на особливості поведінки організації в зовнішньому середовищі, розкривати логіку і послідовність дій її менеджменту. При цьому головню гіпотезою є поведінка конкурентів, які також працюють в майже в такому ж зовнішньому середовищі, як і організація і діють проти неї. Дійсні наміри конкурентів ретельно приховані. Тому організація обґрунтовує гіпотезу поведінки конкурентів в густому тумані і керівництво змушене приймати рішення з дуже великим рівнем невизначеності. Якщо базуватися на ієрархічній концепції розробки стратегії, то відповідні дії конкурентів можуть бути невірно зрозумілими та недооціненими.

Реалізація обраних стратегій не відбувається в той же час. Правильність прийнятих стратегічних рішень можна визначити лише після того, як об'єкт управління отримає результат. Як правило, отриманий результат не співпадає з задуманою стратегією. Він показує лише реалізовану стратегію. Зрозуміло, що менеджмент організації, оцінюючи реальний стан зовнішнього середовища та власний потенціал, приймає відповідні рішення щодо дотримання параметрів розробленої стратегії. Ці рішення можуть призвести або до компенсації відхилень від стратегій, або до корегування цих стратегій. Вибір того чи іншого напрямку є рівнем невизначеності в прийнятті управлінських рішень. У таких умовах діяльності організацій, виникає необхідність перегляду концепції розробки стратегій.

Ієрархічний принцип розробки стратегій можуть використовувати лише організації, які щойно створені. В діючих організаціях не існує різкого переходу від однієї (старої) стратегії до іншої нової. Це складний перехідний період пошуку шляхів, що ведуть до досягнення довгострокових цілей. Тому розробка нової стратегії відбувається паралельно виконанню діючої стратегії. Такий перехід відбувається під впливом принципу спадковості. Процес реалізації діючої стратегії показує де керівництво організації допустилося помилок при її визначенні, що дійсно відбувається в зовнішньому оточенні але не було ураховано в стратегії та які можливі дії треба перенести в нову стратегію.

7.2. Сутність, принципи і задачі корпоративної стратегії

Термін "стратегія" прийшов у сферу бізнесу з військової термінології, де він означав щось інше як план перемоги над ворогом. У бізнесі таким "ворогом" є конкурент і якщо компанія хоче одержати над ним перемогу в плані завоювання більшої частка ринку й одержання більшого прибутку, то вона змушена розробляти стратегію свого розвитку.

Корпоративна стратегія формує мети компанії, лінію її поведінку на ринку, перелік заходів для реалізації своїх цілей. Положення компанії на ринку визначається тим, чи уміє вона щось робити краще своїх конкурентів. А щоб правильно оцінити це потрібно ретельно проаналізувати ситуацію на ринку, сильні і слабкі сторони компанії з погляду стану її техніки і технології, забезпеченості людськими і фінансовими ресурсами. Таким чином, стратегічний менеджмент стосується практично всіх сторін діяльності корпорації.

Формування своєї стратегії корпорації звичайно починають з формулювання місії компанії. Керівництво намагається стисло й у той же час ємко охарактеризувати сутність компанії, призначення і масштаби її діяльності, перспективи росту, відмінності від конкурентів. Основна увага при цьому фокусується не на товарі або послугах, вироблених корпорацією, а на споживачі цих товарів і послуг. Формулювання місії повинне бути лаконічним, яскравим, легко сприйманим і по можливості містити в собі наступні моменти:

- коло потреб, що задовольняються;

- характеристику продукції або послуг компанії і її конкурентних переваг;