Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

За останні двадцять років ми розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, який скеровує стратегію компанії в напрямку блакитного океану. Фінансова консультаційна група, що її називатимемо European Financial Services (EPS), – одна з компаній, які застосували цей процес у створенні стратегії, заснованої на відході від конкуренції. Викшталтована нею стратегія дала додаткові 30 % прибутку першого же року. Процес, заснований на шістьох підходах до створення блакитного океану і такий, що включає в себе широке застосування візуальної стимуляції для розкриття творчого потенціалу учасників, складається з чотирьох основних кроків (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Чотири етапи візуалізації стратегії

Крок перший. Візуальне пробудження

Поширеною хибою є обговорення змін стратегії до того, як будуть виявлені розбіжності в думках щодо поточного стану справ. Ще одна проблема полягає в тому, що керівництво часто не бажає визнати очевидну доконечну потребу в змінах; воно може бути серйозно зацікавленим у збереженні статус-кво або ж припускати, що час доведе коли-небудь рацію зробленого ними колись вибору. До речі, запитуючи керівників, що могло б змусити їх шукати блакитні океани й стати на шлях змін, ми зазвичай дістаємо таку відповідь: або надзвичайно цілеспрямований лідер, або серйозна криза.

На щастя, ми виявили, що, тільки-но керівник починає на наше прохання зображати криву цінності стратегії своєї компанії, він дуже швидко доходить усвідомлення потреби в змінах. Цей процес стає серйозним поштовхом, який змушує компанії починати змінювати наявні стратегії. Так сталось і з EFS, котра тривалий час мордувалася з нечіткою й погано сформульованою стратегією. У компанії стався глибокий розкол. Вище керівництво регіональних дочірніх компаній EFS страшенно обурювалося, дивлячись на зарозумілість корпоративних керівників, переконаних, на думку регіональних співробітників, у тому, що «розумні зібралися в центрі, а дурні – на периферії». Через цей конфлікт EFS ставало все важче справлятися з проблемами, пов’язаними саме зі стратегією. Однак, перше ніж компанія могла взятися до планування нової стратегії, їй було конче треба домогтися загального розуміння поточної ситуації.

Стратегічний процес в EFS розпочався зі спільної зустрічі понад двадцяти вищих керівників дочірніх компаній, розташованих у Європі, Північній Америці, Азії та Австралії, де їх розділили на дві групи. Одна мусила розробити криву цінності, яка відображатиме поточний стратегічний профіль EFS у традиційній для компанії царині діяльності – валютообмінних операціях – і порівняти результат із кривою цінності конкурентів. Інша дістала завдання зробити те саме, але для нового в EFS бізнесу – обміну валюти онлайн. На виконання завдання відвели 90 хвилин, оскільки якби EFS мала чітку стратегію, то викласти її було б нескладно.

Завдання виявилося нелегким. Обидві команди завзято сперечалися про те, якими є чинники конкуренції. Скидалося на те, ніби в різних регіонах і навіть у різних споживчих сегментах найважливіше значення мали геть неоднакові чинники. Так, наприклад, співробітники європейських підрозділів доводили, що в рамках своєї традиційної діяльності EFS має проводити консалтинг у сфері управління ризиками, взявши до уваги чутливий характер їхніх клієнтів. Американські ж співробітники, навпаки, вважали, що така діяльність їм не потрібна. Вони підкреслювали вагому роль швидкості та простоти користування послугами. У багатьох учасників виникли власні ідеї, які не дістали підтримки колег. Так, один із членів групи, котра займалась онлайн-операціями, доводив, що клієнтів можна залучити, якщо пообіцяти їм негайне підтвердження здійснених ними транзакцій – ніхто інший не вважав цю послугу за неодмінну. Таку послугу не пропонувала жодна компанія галузі. Фактично на початку 2000-х, якщо не брати до уваги деякі компанії на кшталт Amazon, практично ніхто не пропонував автоматично підтверджувати купівлю чи трансакцію в жодній галузі.

Попри ці труднощі групи таки виконали завдання і на загальних зборах продемонстрували свої зображення всім учасникам. Їхні результати показано на рис. 4.2 і 4.3.

Рис. 4.2. Стратегічна канва корпоративного обміну валют, офлайн

Рис. 4.3. Стратегічна канва корпоративного обміну валют, онлайн

На схемах чітко видно ґанджі у стратегії компанії. Криві цінності, пов’язані з традиційними й онлайновими операціями EFS, виявили брак фокусу; компанія інвестувала в численні та різноманітні чинники в обох бізнесах. Ба більше, обидві криві EFS були дуже схожі з кривими конкурентів. Не дивно, що жодна група не змогла запропонувати слоган, який легко запам’ятовувався й відповідав кривій цінності.

Схеми також виразно засвідчують наявні суперечності. Онлайн-бізнес, наприклад, робив великі інвестиції в зручний для користування сайт і навіть діставав за це нагороди, але, як з’ясувалося, усі геть забули про швидкість завантаження сторінок. Сайт EFS був одним з найповільніших серед сайтів компаній, які працюють у цій галузі, і, можливо, саме це і стало причиною того, що аж так професійно розроблена веб-сторінка не надто успішно залучала клієнтів і не трансформувала їхнє звернення в продажі.

Найбільшим шоком для учасників стало порівняння стратегії EFS зі стратегією конкурентів. Онлайнова група зрозуміла, що найсильніший її конкурент, якого ми назвемо Clearskies, мав цілеспрямовану, оригінальну й легко сформульовану стратегію: «Обмін валюти одним кліком миші – це просто». Clearskies швидко зростала і вже ось-ось мала виборсатися з червоного океану.

Зіткнувшись із явними свідченнями очевидних вад компанії, керівники EFS уже не могли далі відстоювати свою слабку, неоригінальну і кепсько сформульовану стратегію. Спроба побудувати стратегічну канву спонукала зміни дужче за будь-які інші словесні аргументи, нехай і підкріплені цифрами. Після цієї вправи у вищого керівництва з’явилося палке бажання серйозно переглянути поточну стратегію компанії.

Крок другий. Візуальне дослідження

«Прокинутися» – то є лише перший етап процесу. Наступний крок – це змусити команду вирушити «в поле» і поставити менеджерів обличчям до того, що робить компанія, щоб вони самі змогли побачити, як люди користуються чи не користуються їхніми продуктами або послугами. Такий крок здається очевидним, але ми виявили, що менеджери нерідко перекладають на інших цю частину процесу побудови стратегії. Вони покликаються на звіти, які готують інші люди, котрі часто є дуже й дуже далекими від того світу, для якого вони роблять свої документи.

Компанія ніколи не мусить перекладати функцію «очей» на аутсорсинг. Ніхто не зможе за вас побачити й особисто переконатися. Великі художники не пишуть своїх картин зі слів інших людей, ба навіть з фотографій, їм конче варто бачити натуру на власні очі. Те саме стосується й великих стратегів. Ще до того, як Майкл Блумберґ став мером Нью-Йорка, його звеличували як бізнесмена, наділеного видатним баченням, – саме він усвідомив, що провайдери фінансової інформації повинні також поставляти й онлайнову аналітику, щоб користувачі могли зрозуміти, що реально означають для них ті або інші дані. При цьому сам Блумберґ першим став би твердити, що ідея ця була очевидна для будь-кого, хто коли-небудь бачив біржовиків, котрі послуговуються Reuters або Dow Jones Telerate. До Блумберґа біржовики озброювалися папером, олівцем і кишеньковим калькулятором, записували ціни замовлень на покупку й на продаж і самі розраховували ринкову вартість, щоб лише потім ухвалити рішення про покупку чи продаж акцій. Це коштувало їм часу і грошей, а крім того, завжди була небезпека припуститися помилки.

Великі стратегічні осяяння, як оце, являють собою не так наслідок геніальності, як результат «польових» спостережень і рішучості вийти за рамки встановлених меж конкуренції.[50] У випадку з Блумберґом його ідея полягала в зміні орієнтації галузі з IT-закупівельників на безпосередньо користувачів: біржових брокерів і фахівців. Це дало йому нагоду побачити те, чого не бачили інші.[51]

Очевидно, що увагу насамперед слід звернути на клієнтів. Та зупинятися на цьому не варто. Треба придивитись і до неклієнтів.[52] А якщо клієнт не є користувачем, варто розширити коло, охопивши і користувачів, як це зробив Блумберґ. Вам слід не лише говорити з цими людьми, а й спостерігати їх у дії. Визначивши, який набір додаткових продуктів і послуг можна набути одночасно з тим, що виробляє ваша компанія, ви зможете відкрити силу-силенну нових можливостей. І нарешті, слід подивитись, яким іще чином клієнти могли б заповнити потребу, що її задовольняє ваш продукт або послуга. До прикладу, наземний транспорт є альтернативою повітряному, тому вам слід також проаналізувати переваги й характеристики останнього.

EFS на чотири тижні відправила своїх менеджерів «у поле» вивчати шість шляхів створення блакитного океану.[53] Під час цього процесу кожен з них мусив провести опитування та спостерігати за десятьма людьми, котрі беруть участь у корпоративному обміні іноземної валюти, переважно за колишніми клієнтами, новими клієнтами та клієнтами конкурентних і альтернативних організацій. Окрім цього, менеджери вийшли за традиційні межі галузі, звернувши увагу на компанії, які не користувалися послугами корпоративного обміну іноземної валюти, однак могли б звернутися до них у майбутньому, як, наприклад, Amazon.com, інтернет-компанія, що працює у глобальному масштабі. Менеджери опитали кінцевих користувачів служб корпоративного обміну іноземної валюти – бухгалтерії та скарбничі відділи компаній. І нарешті, вони зважили на додаткові продукти й послуги, якими користувались клієнти, зокрема на моделювання управління скарбницею й ціноутворення.

Практичні дослідження повністю змінили більшість висновків, зроблених менеджерами на першій стадії процесу створення стратегії. Так, менеджери з роботи з клієнтами, яких практично всі вважали за чільних рушіїв успіху і якими пишалася EFS, постали вразливим місцем компанії. Клієнти ненавиділи гаяти час на спілкування з ними. Цих менеджерів сприймали як «фахівців з порятунку взаємин» у випадках, коли EFS не додержувала своїх обіцянок.

На загальний подив, найважливішим для клієнтів чинником стало швидке підтвердження транзакцій, хоча лише один менеджер на першому етапі зумів оцінити його важливість. Менеджери EFS виявили, що співробітники клієнтських організацій гайнують багато часу на телефонні дзвінки, щоб підтвердити факт переказу грошей і перевірити їх отримання. Щодо того самого питання випадало обмінюватися безліччю дзвінків. Втрата часу була зумовлена потребою в післятранзакційних взаємодіях із провайдером послуг обміну валюти, байдуже, була це EFS чи її конкуренти.