Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Так само вчинили й безліч інших компаній, які створюють блакитні океани, побачивши перспективу шостого шляху. Можна навести приклад CNN, що заснувала першу цілодобову всесвітню мережу новин, причиною появи якої стала щораз ширша глобалізація. Популярний серіал НВО «Секс у великому місті» ґрунтувався на тенденції до появи дедалі більшої кількості міських жінок, котрі досягли успіху в житті та прагнуть знайти кохання і вийти заміж уже в зрілому віці. Телесеріал був включений до переліку «Сто найкращих телевізійних шоу всіх часів» у журналі TheTime.

Які тенденції можуть з високою мірою ймовірності вплинути на вашу галузь? Які тенденції є незворотними, а які мають чітку траєкторію? Як вплинуть ці тенденції на вашу галузь? Чи можете ви за їх допомогою створити безпрецедентну цінність для клієнтів?

Відкриваючи новий ринковий простір

Поміркувавши про загальноприйняті межі конкуренції, ви можете збагнути, які стратегічні кроки можна зробити, щоб порушити усталений лад, реконструювати традиційні межі ринку та створити блакитні океани. Процес відкриття і створення блакитних океанів не являє собою передбачення нових тенденцій у галузі чи запобігання їм. Не можна прирівняти його і до процесу впровадження завдяки методові спроб і помилок нових бізнес-ідей, породжених розумом або інтуїцією менеджерів. Тут радше управлінці в докорінно новий спосіб беруть участь у структурованому процесі перебудови ринкових реалій. Перебудовуючи наявні ринкові елементи, виходячи при цьому за межі галузі й ринку, вони можуть позбутися прямої конкуренції, що панує в червоному океані. Перспективу шістьох шляхів стисло викладено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Від прямої конкуренції до створення блакитного океану

Тепер ми готові перейти до процесу планування вашої стратегії, зваживши на перспективу цих шістьох шляхів. Далі ми розглянемо, яким чином можна змінювати процес планування вашої стратегії, щоб зосередити увагу на загальній картині й використовувати ці ідеї у формулюванні власної стратегії блакитного океану.

Розділ 4

Фокус на загальній картині, а не на цифрах

Отже, тепер ви знаєте шляхи до створення блакитних океанів. Наступне запитання: як у процесі стратегічного планування сконцентруватися на загальній картині й застосувати ці ідеї, вибудовуючи стратегічну канву компанії, щоб вийти на стратегію блакитного океану? Це нелегке завдання. Згідно з нашими дослідженнями, процес стратегічного планування більшості компаній міцно прив’язує їх до червоних океанів. Він змушує компанії конкурувати на вже наявному просторі ринку.

Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису наявної в галузі ситуації й позиції компанії стосовно конкуренції. Потім іде обговорення того, як збільшити свою частку на ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати; після цього додаються начерки численних цілей та ініціатив. Практично завжди до плану додають повний бюджет, а також щедру порцію графіків і значну кількість таблиць. Кульмінацією процесу зазвичай стає підготовка розлогого документа, що являє собою суміш інформації, здобутої від співробітників різних підрозділів організації, які нерідко мають суперечливі завдання й погано налагоджену комунікацію між собою. Під час цього процесу вагома частина часу, відведеного на стратегічне мислення, йде у менеджерів на те, щоб розставити галочки й переглянути цифри, а не на спробу вийти за наявні межі й побачити чітку картину того, як можна відірватися від конкурентів. Якщо попросити компанію зобразити пропоновану стратегію на кількох слайдах, то не дивно, що обмаль технологій виявляться зрозумілими і привабливими.

Не дивно, що далеко не всі стратегічні плани ведуть до створення блакитних океанів або втілюються в дію. Ця плутанина паралізує керівництво. Не кожен працівник на нижніх сходинках організації має хоча б найменше уявлення про стратегію. А придивившись пильно, можна з’ясувати, що більшість планів загалом не містить жодної стратегії та являє собою численні, насмикані з різних джерел підходи, які кожен окремо має сенс, проте разом не складаються в один чіткий курс, що дав би змогу компанії вирізнитися на загальному тлі, – про подолання конкуренції вже не йдеться. Чи не нагадує вам така картина стратегічні плани вашої компанії?

Отже, ми підійшли до другого принципу стратегії блакитного океану: зосереджуйтесь на загальній картині, а не на цифрах. Цей принцип – основний для зменшення ризику, пов’язаного з плануванням, адже ви можете вкласти в процес розробки стратегічних планів чимало сили й часу, але при цьому дістати лише тактичні кроки, які годяться тільки для червоного океану. Тут ми розробляємо альтернативний до наявного процесу стратегічного планування підхід, заснований не на підготовці документів, а на укшталтуванні стратегічної канви.[48] Як результат, цього підходу незмінно постають стратегії, що розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани. Вони прості для розуміння і комунікації, а це сприяє їхньому ефективному виконанню.

Фокус на картині в цілому

Під час своїх досліджень і консалтингової діяльності ми виявили, що створення стратегічної канви не лише дає змогу наочно уявити поточну стратегічну позицію компанії на ринку, а й допомагає структуризувати її майбутню стратегію. Вибудовуючи процес планування стратегії фірми навколо стратегічної канви, компанія і її керівники віддають перевагу загальній картині, а не занурюються в море цифр і професійної термінології та не грузнуть в обговоренні деталей.[49]

Як написано в попередніх розділах, утворення стратегічної канви має три мети.

По-перше, на ній відображається стратегічний профіль галузі, оскільки докладно перелічуються справжні (і перспективні) чинники, які впливають на конкуренцію між основними гравцями галузі.

По-друге, канва показує стратегічний профіль нинішніх і потенційних конкурентів, ідентифікуючи чинники, у які вони, згідно зі своєю стратегією, інвестують кошти. І нарешті, канва дає нам графічне зображення стратегічного профілю – або кривої цінності – самої компанії, що відображає напрямки її інвестицій в ті чи інші конкурентні чинники та можливі варіанти інвестування в майбутньому. Як вже сказано в розділі 2, стратегічний профіль зі значним потенціалом створення блакитного океану повинен мати три додаткові особливості: фокус, дивергенцію й привабливий слоган. Якщо в стратегічному профілі компанії ці три якості виражені недосить ясно, то її стратегія буде плутаною, невиразною і важкою для комунікації. Окрім того, реалізація такої стратегії, швидше за все, буде дуже витратною в реалізації.

Утворіть власну стратегічну канву

Зображати стратегічну канву завжди непросто. Навіть визначити головні чинники конкуренції нелегко. Як ви ще побачите, підсумковий список зазвичай дуже сильно відрізняється від першого начерку.

Не менш складно з’ясувати й те, якою мірою відрізняються чинники конкуренції, пропоновані вами й вашими суперниками. Більшість менеджерів мають доволі чітке уявлення про те, як ведеться їм і конкурентам в одному-двох вимірах у рамках їхньої власної зони відповідальності, але далеко не кожен бачить загальну динаміку своєї галузі. Так, до прикладу, менеджер з ресторанного обслуговування клієнтів у авіакомпанії приділятиме особливу увагу тому, які закуски і напої пропонує клієнтам його компанія та її конкуренти. Одначе такий наголос заважає поцінувати всю картину; те, що здається дуже важливим менеджерові з ресторанного обслуговування, не конче так само важитиме для клієнтів, які розглядають усю пропозицію в комплексі. Декотрі менеджери визначають чинники конкуренції виходячи з того, яку користь усередині компанії вони дали. Наприклад, очільник відділу інформаційних технологій компанії може надавати особливого значення можливостям системи розумно шукати дані – це якраз те, чого не помітить більшість клієнтів, яких набагато дужче цікавить швидкість і простота користування.