Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Засумнівавшись у традиційних для конкретної галузі положеннях, на які групи покупців слід орієнтуватися, можна відкрити новий блакитний океан. Розглянувши групи покупців, компанія спроможна виявити нові способи змінити свою криву цінності, щоб зосередитися на раніше не охоплених споживачах.

До прикладу, Novo Nordisk, данська компанія-виробник інсуліну, створила блакитний океан у своїй галузі. Діабетикам конче потрібен інсулін для регулювання рівня цукру в крові. Історично інсулінова промисловість, як більшість фармацевтичних галузей, приділяла чільну увагу «тим, хто впливає» – лікарям. Важлива роль лікаря, під впливом котрого діабетик обирає, інсулін якої фірми купити, і зробила лікарів ключовою групою в цій галузі. Тому увага і зусилля виробників були звернені на виробництво якомога більш чистого інсуліну, що відповідало прагненню медиків мати в розпорядженні якісніші лікарські засоби.

Проблема полягала в тому, що новації початку 1980-х років спричинили радикальне вдосконалення технологій очищення інсуліну. А оскільки головним чинником конкуренції між компаніями був саме ступінь очищення інсуліну, то поступ у цьому напрямку здавався дуже обмеженим. Сама фірма Novo Nordisk на той час уже виробила перший людський монокомпонентний інсулін, який був штучно створеною точною копією людського інсуліну. Конкурентна аналогічність найбільших гравців на ринку зростала все швидше.

Проте Novo Nordisk бачила, що може відірватися від конкурентів і створити блакитний океан, змінивши загальноприйнятий стан речей та поставивши на перше місце не лікарів, а користувачів – власне пацієнтів. Зосередивши увагу на пацієнтах, компанія Novo Nordisk виявила, що інсулін, який пропонують діабетикам в ампулах, породжує безліч проблем з ін’єкціями. Хворому доводилося брати на себе складні й неприємні маніпуляції зі шприцами, голками й самим інсуліном, відмірюючи дозу ліків відповідно до своєї потреби. Необхідність маніпуляцій з голками та шприцами формувала в діабетика почуття власної упослідженності й дискомфорту. До того ж пацієнти не хотіли користуватися шприцами та голками поза домом, дарма що багатьом діабетикам слід робити ін’єкції інсуліну кілька разів на день.

Це привело Novo Nordisk у блакитний океан можливості створення NovoPen. Це перший зручний у застосуванні пристрій для ін’єкцій інсуліну, розроблений саме для того, щоб позбавити користувачів незручностей, пов’язаних з уколами. NovoPen нагадує чорнильну ручку, усередині якої розташовано картридж з інсуліном, що дає пацієнтові змогу носити в одній ємності приблизно тижневу дозу інсуліну. У «ручку» вбудовано спеціальний клацальний механізм, за допомогою якого навіть сліпий пацієнт може правильно відміряти дозу й самостійно зробити собі ін’єкцію. Пацієнти годні скрізь носити «ручку», з її допомогою легко та просто вводити інсулін, нарешті позбавившись клопоту зі шприцами й голками.

Щоб утримати першість у відкритому нею блакитному океані, Novo Nordisk випустила NovoLet, разову заряджену «ручку» для інсулінових ін’єкцій, забезпечену системою дозування, завдяки якій процес став іще зручнішим і простішим. За деякий час з’явивсь Innovo – прилад із вбудованою електронною пам’яттю і змінними картриджами. Він був створений, аби керувати введенням інсуліну за допомогою вбудованої пам’яті, і відображав на екрані розмір поточної дози, попередньої та час, що минув з моменту ін’єкції, – необхідну пацієнтові інформацію, що знизить ризик і усуне його переживання стосовно пропущеної ін’єкції.

Стратегія блакитного океану Novo Nordisk змінила всю структуру галузі й перетворила компанію з виробника інсуліну на виробника предметів, що полегшують життя діабетикам. NovoPen і наступні прилади для ін’єкцій заполонили ринок інсуліну. Продаж інсуліну в заздалегідь заряджених приладах, або «ручках», тепер має переважну частку ринку в Європі, Азії та Скандинавії, де пацієнтам рекомендують робити часті щоденні ін’єкції інсуліну. Зараз, майже через тридцять років після першого стратегічного переходу в блакитний океан, Novo Nordisk залишається світовим лідером у виробництві товарів для діабетиків, маючи більше ніж 70-відсоткову частку світового ринку. А це все народилося з прагнення думати про користувачів, а не про «джерела впливу».

Те саме відбулось і з Bloomberg. Менше ніж за десять років ця компанія стала одним з найбільших і найприбутковіших провайдерів бізнес-інформації в світі. До її появи в царині онлайнової фінансової інформації провідне становище посідали Reuters і Telerate, у реальному часі повідомляючи брокерам та інвестиційним компаніям новини й ціни. Галузь була націлена на закупівельників – ІТ-менеджерів, котрі цінували стандартизовані системи, що спрощували їм життя.

Bloomberg це здалося безглуздям. Біржовики та аналітики, а не ІТ-менеджери щодня втрачали або заробляли мільйони доларів для своїх працедавців. Можливості дістати прибуток безпосередньо залежали від здобутої інформації. Коли ринки активні, біржовикам і аналітикам випадає виносити дуже швидкі рішення. Кожна секунда лічена.

Тому Bloomberg утворила спеціальну систему з легкими у використанні терміналами й клавіатурами, зі знайомими фінансовими символами. Окрім того, система мала два пласкі монітори, щоб біржовик міг бачити всю необхідну інформацію відразу й відкривати і закривати численні вікна. Оскільки трейдер спочатку аналізує інформацію, а лише перегодом починає діяти, Bloomberg додала до системи вбудований аналітичний пристрій, який вмикали натисканням клавіші. Раніше доводилося завантажувати дані, а потім за допомогою олівця і калькулятора робити важливі фінансові підрахунки. Тепер користувачі могли швидко програвати сценарії «що коли?», вираховуючи доходи від альтернативних варіантів інвестицій, а також проводити повздовжній аналіз даних за минулі періоди.

Сконцентрувавшись на користувачах, Bloomberg також зауважила парадокс, пов’язаний із приватним життям біржовиків і аналітиків. Ці люди заробляли шалені гроші, одначе працювали так багато, що в них майже не залишалося часу витрачати зароблене. Знаючи, що протягом дня на ринку часом відбувається обмаль торгових операцій, Bloomberg додала до системи інформацію про товари і можливість здійснювати покупки, щоб полегшити особисте життя біржовиків. За допомогою цих послуг вони тепер могли купувати все, починаючи з квітів, одягу і закінчуючи ювелірними прикрасами; готуватися до поїздок; мати інформацію про вина або ж переглядати списки виставленої на продаж нерухомості.

Змістивши фокус від закупівельників до кінцевих користувачів, Bloomberg створила криву цінності, яка радикально відрізнялася від усього, що досі було в галузі. Біржовики й аналітики стали користуватися наявною в них владою, змушуючи ІТ-менеджерів фірми купувати термінали Bloomberg.

Такі можливості для створення блакитного океану є в багатьох інших галузях. Поставивши під сумнів традиційний погляд щодо того, хто може і мусить бути цільовим покупцем, компанія часто дістає змогу виявити принципово інші способи запропонувати покупцеві нову цінність. Згадайте, як копіювальні машини Canon привели до створення галузі з виробництва невеликих настільних копіювальних апаратів, зробивши цільовою аудиторією цієї галузі не корпоративних закупівельників, а користувачів. Або як SAP перевела фокус галузі, що випускає бізнес-додатки, з функціональних користувачів на корпоративних закупівельників і тим самим побудувала свій успішний бізнес із інтегрованого програмного забезпечення.

Який вигляд має цей ланцюжок у вашій галузі? На які групи покупців зазвичай орієнтується ваша галузь? Якби ви переорієнтувалися на іншу групу покупців вашої галузі, у який спосіб могли би створити нові чинники?[43]

Шлях четвертий. Розглянути додаткові продукти й послуги

Далеко не всі продукти й послуги використовують у вакуумі. У більшості випадків на їхню цінність впливають інші продукти та послуги. Однак у більшості галузей конкуренція обмежується лише рамками пропозиції продуктів і послуг конкретної галузі. Візьмімо хоча б кінотеатри. Можливість запросити няню і приступна парковка для автомобіля впливають на відчутну цінність походу в кіно. Одначе ці додаткові послуги лежать за межами традиційної діяльності кінотеатрів. Мало кого з власників кінотеатрів непокоять труднощі, пов’язані з пошуком няні для дитини. А даремно, адже це впливає на їхній бізнес. Уявіть собі кінотеатр, який пропонує послуги з догляду дітей.

У додаткових продуктах і послугах часто заховано невикористану цінність. Головне – зрозуміти комплексне рішення, що його прагне знайти покупець, обираючи продукт або послугу. Найпростіше – це подумати про те, що відбувається до, під час і після використання вашого продукту. Доглядання дітей і паркування авта потрібні до того, як людина піде в кінотеатр. Системне й прикладне програмне забезпечення використовують разом з комп’ютерним приладдям. У галузі авіаперельотів наземні перевезення потрібні після польоту, однак вочевидь належать до того, що є конче потрібним клієнтові для поїздки з одного місця до іншого.

Розгляньмо NABI, угорську автобусну компанію, недавно придбану New Flyer. Вона пішла четвертим шляхом з метою проникнути в американське виробництво транзитних автобусів з оборотом понад один мільярд доларів. Найбільшими покупцями продукції цієї галузі є служби громадського транспорту, муніципальні транспортні компанії, що забезпечують автобусні перевезення пасажирів по встановлених маршрутах у великих містах або округах.

Згідно з прийнятими в галузі правилами конкуренції компанії змагалися між собою, пропонуючи автобуси за якнайнижчою ціною. Дизайни були застарілими, поставки запізнювалися, якість була низькою, а гнучкі ціни – нереальними внаслідок скупердяйського ставлення до справи. Одначе для NABI це все не важило. Чому виробники автобусів цікавилися лише ціною проданих автобусів – і це за ситуації, коли в муніципальних службах кожен автобус працював у середньому дванадцять років? Роздивившись ринок із цієї перспективи, NABI побачила можливості, які випали з поля зору всіх інших гравців галузі.

NABI виявила, що для муніципалітетів найсуттєвішим складником витрат була не сама вартість автобуса – основний чинник конкуренції в галузі, а витрати, які з’являлися після придбання – обслуговування протягом дванадцяти років експлуатації. Ремонт після дорожніх аварій, паливо, нерідка заміна запчастин унаслідок великої ваги автобуса, антикорозійна обробка кузова тощо – ось що становило головну частину витрат муніципальних служб. Із новими вимогами щодо забезпечення чистоти повітря витрати, пов’язані з неекологічним громадським транспортом, стали ще відчутнішими. Однак незважаючи на те, що ці всі витрати загалом переважали первісну вартість автобуса, у галузі так і не помітили, що неабияк важить надання додаткових сервісних послуг протягом усього терміну експлуатування транспорту.