Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Samsung Electronics стала щорічно проводити корпоративну конференцію «Новація цінності» під головуванням вищого менеджменту компанії. На цих конференціях роблять презентації найкращих проектів з новації цінності, авторам проектів-переможців вручають нагороди. Це один зі способів, за допомогою яких Samsung Electronics витворює систему спілкування однією мовою, поступово запроваджуючи корпоративну культуру й стратегічні норми, що допомагають перенести корпоративний портфель бізнесів із червоного океану в блакитний.[56] Samsung Electronics пройшла довгий шлях від часу заснування VIP-центру.

Продажі зросли з 16,6 мільярда доларів 1998 року до 216,7 мільярда 2013-го, і це було справжнім вибухом. Зараз Samsung Electronics є в топ-десятці найдорожчих світових брендів.[57] Відтоді як Samsung зосередилася на новації цінності, це сприяло зростанню продажів, вартості бренда і лідерству на ринку. Надалі треба забезпечити ще більший ривок новації цінності, оскільки багато нових нетрадиційних і «низьковартісних» гравців виходять на швидко змінний ринок індустрії побутової електроніки.

Чи можна сказати, що керівники ваших бізнес-одиниць не мають ґрунтовного уявлення про те, що відбувається в інших підрозділах компанії? Чи є очевидною неефективність обміну інформацією всередині компанії про найкращі стратегічні практики? Чи квапляться звинувачувати у своїх невдачах керівники підрозділів, що кепсько працюють, конкуренцію? Якщо відповідь на будь-яке з цих запитань є позитивною, спробуйте скласти, а потім і обговорити стратегічну канву кожної бізнес-одиниці вашої компанії.

Застосування карти «першопрохідця – переселенця – колоніста» (ППК)

Візуалізація стратегії допомагає менеджерам, які відповідають за корпоративну стратегію, прогнозувати та планувати подальше зростання і обсяг прибутку. Усі вивчені нами компанії – творці блакитних океанів – були першопрохідцями в своїх галузях: не конче в розвитку нових технологій, швидше в просуванні пропонованої клієнтам цінності на нові рубежі. Якщо ширше застосувати окреслення «першопроходець», то зможемо наочніше уявити потенціал зростання як уже наявних, так і майбутніх бізнесів.

Першопрохідцями (піонерами) в компанії є бізнеси, що пропонують безпрецедентну цінність. Це ваші стратеги блакитного океану, які є найпотужнішим джерелом прибуткового зростання. Ці бізнеси мають багацько клієнтів. Їхня крива цінності на стратегічній канві відрізняється від кривої конкурентів. На іншому кінці спектра перебувають колоністи – бізнеси, які пропонують цінність, що відповідає основним показникам галузі. Колоністи не роблять істотного внеску в майбутнє зростання компанії. Вони загрузли в червоному океані.

Потенціал переселенців є десь посередині. Ці бізнеси подовжують криву галузі, пропонуючи клієнтам більше і за менші гроші, проте не мають наміру серйозно змінюватися. Пропонована ними цінність вища за звичайний рівень, але не новаційна. Стратегії цих бізнесів перебувають на межі червоного і блакитного океанів.

Керівництву корпорації, яка прагне забезпечити прибуткове зростання, корисно буде відобразити наявні й плановані бізнес-портфелі на мапі «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)». Для такої вправи колоністами називатимемо бізнеси-наслідувачі, переселенцями – бізнеси, пропозиція яких є краща за більшість наявних на ринку, а першопрохідцями – виключно ті, за ким масово йдуть клієнти.

Якщо і наявний портфель, і плановані пропозиції складаються переважно з колоністів, то зростання компанії буде низьким. Вона сама буде прив’язана до червоного океану, і її конче треба підштовхнути до новації цінності. Навіть якщо сьогодні компанія прибуткова, оскільки її колоністи поки що заробляють гроші, вона легко може втрапити в пастку конкурентного бенчмаркінгу, імітації та інтенсивної цінової конкуренції.

Якщо в наявних і планованих пропозиціях задіяно багато переселенців, то можна чекати на суттєве зростання. Одначе при цьому компанія не реалізує увесь свій потенціал зростання й ризикує бути відкинутою на узбіччя тими, хто використовує особливі цінності. Наш досвід підказує, що чим більше є в галузі колоністів, тим більше можливостей маємо для новації цінності і створення блакитного океану нового ринкового простору.

Ця вправа особливо корисна менеджерам, які хочуть зазирнути в прийдешнє, за рамки сьогоднішніх показників діяльності. Доходи, прибутковість, частка ринку і задоволення клієнтів – ці всі показники відображають нинішню позицію компанії. Попри те що пропонує традиційне стратегічне мислення, ці показники не здатні накреслити шлях до майбуття; занадто вже швидко відбуваються зміни в навколишньому світі. Так, частка компанії на ринку являє собою показник того, наскільки добре вона працювала в минулому. Тільки уявіть, які відбулися радикальні зміни в стратегіях і в розподілі ринкових часток, коли на американський ринок новин вийшла CNN. ARC, CBS і NBC – усі традиційні власники великих часток цього ринку були повністю знищені.

Вищому керівництву компаній слід застосовувати цінність і новацію як найважливіші параметри управління своїм бізнес-портфелем. Доконечна потреба в новаціях обґрунтована тим, що без неї компанії потрапляють у пастку конкурентних «поліпшень». Без цінності самі новаційні ідеї не дадуть прибутку – вони мусять бути пов’язані з тим, за що покупці готові заплатити.

Вочевидь, керівництво має прагнути того, щоб примусити компанію змістити баланс у майбутньому портфелі на користь першопрохідців. Саме таким є шлях до зростання прибутків. На карті ППК (рис. 4.6) показано траєкторію, що відображає приблизний перерозподіл бізнесів у портфелі компанії, де поточний портфель із дванадцяти бізнесів, позначених крапками, перетворюється і замість переважного числа колоністів у ньому відбувається перерозподіл на користь переселенців і першопрохідців.

Рис. 4.6. Тестування потенціалу зростання бізнесових портфелів

Утім, спираючись на першопрохідців, топ-менеджмент компанії повинен усвідомлювати, що колоністи, попри низький потенціал зростання, зараз найчастіше є чільними генераторами припливу готівки до компанії. Першопрохідці ж, навпаки, мають максимальний потенціал зростання, але на початковому етапі потребують значних інвестицій.

Яку тактику слід обрати керівництву компаній, щоб зберегти баланс між грошовими потоками і зростанням для досягнення максимального зростання прибутку на корпоративному рівні? Якою буде їхня найкраща стратегія оновлення в часовому проміжку? Як вона працюватиме на ділі? Ми розглядаємо ці важливі питання в розділі 10.

---

Долаючи обмеження стратегічного планування

---

Нерідко менеджери відверто або неявно висловлюють невдоволення стратегічним плануванням, що є основою будь-якої стратегії. На їхню думку, стратегічне планування мусить перейматися радше колективною роботою над проблемою, а не рухом планів згори донизу або знизу догори. Вони вважають, що процес має тривати через обговорення, а не за допомогою пересилання документів, і слід прагнути до створення загальної картини, а не до вправ із цифрами. Планування повинне містити в собі елемент творчості, не ґрунтуватися тільки на аналізі, йому слід бути більш здатним до мотивування, спроможним зароджувати у співробітників щиру прихильність до обраного курсу, а не перетворюватися на торги й компроміси стосовно подальшої реалізації наміченого. Однак, незважаючи на таке прагнення змін, обмаль робиться задля створення життєздатної альтернативи до наявного стратегічного планування, дарма що це є найважливішим завданням менеджменту, адже практично кожна компанія в світі не лише планує, а й нерідко щороку витрачає на цю діяльність по кілька місяців виснажливої праці. Іншими словами, тимчасом як компанії мають чіткий процес створення планів, їм бракує теорії або процесу щодо вироблення справжньої стратегії.

Ми вважаємо, що процес із чотирьох кроків, запропонований нами, – це довгий і правильний шлях, рухаючись яким, можна виправити таку ситуацію.

Будування процесу таким чином, щоб центральне місце в ньому посіло зображення стратегічної канви або карти ППК, допоможе багатьом управлінцям позбутися почуття незадоволеності через наявне стратегічне планування, а також домогтися значно вагоміших результатів. Як зауважив Аристотель, для мислення конче потрібним є образ.

Зрозуміло, процес стратегічного планування не зводиться до створення стратегічної канви й мапи ППК. На якомусь етапі доводиться працювати з цифрами і документами, готувати їх, складати та обговорювати. Однак ми переконані, що набагато простіше працювати з деталями, якщо спочатку менеджери годні уявити собі загальну картину того, яким чином можна уникнути конкуренції. Запропоновані нами методи візуалізації стратегії повернуть стратегію до стратегічного планування і значно підвищать ваші шанси на створення блакитного океану.