TextBook Потім команди менеджерів EFS знову вирушили до креслярської дошки. Одначе цього разу завдання полягало в тому, щоб запропонувати нову стратегію. Кожній групі треба було зобразити шість нових кривих цінності, застосовуючи перспективу шістьох шляхів, розглянуту нами в розділі 3. Кожна нова крива цінності мала відображати стратегію, яка допомогла б компанії вирізнитися на ринку. Давши завдання кожній групі підготувати шість варіантів, ми сподівалися спонукати менеджерів до створення новаційних пропозицій і змусити їх вийти за межі традиційного мислення.
Для кожної візуальної стратегії група мусила також написати привабливий слоган, який містив би суть стратегії і був зверненим безпосередньо до клієнтів. Були запропоновані варіанти «Залиште це нам», «Зробімо це розумно» і «Транзакції на довірі». Змагальний дух обох груп надав процесу веселощів та енергії, підвівши команди впритул до утворення стратегії блакитного океану.
Крок третій. Візуальний ярмарок стратегійПісля двох тижнів малювання й перемальовування команди нарешті продемонстрували результати під час заходу, який ми назвали візуальним ярмарком стратегій. Серед учасників були вищі керівники компанії, однак більшу частину аудиторії становили представники зовнішніх контрагентів EFS – люди, з якими менеджери зустрічалися під час роботи «в полі», зокрема неклієнти, клієнти компаній-конкурентів і кілька найвимогливіших клієнтів EFS. За дві години групи продемонстрували всі дванадцять кривих – шість створених групою, що розвивала онлайн-бізнес, і шість – групою, відповідальною за традиційні послуги. На презентацію кожної кривої давали не більше ніж десять хвилин, оскільки вважається, що ідея, виклад котрої потребує більше ніж 10 хвилин, занадто складна і користі від неї не буде. Зображення повісили на стінах, щоб дати змогу аудиторії ознайомитися з ними.
Після презентації всіх дванадцяти стратегій судді – запрошені учасники – отримали кожен по п’ять клейких аркушиків-стикерів і мусили позначити ними стратегії, котрі їм особисто сподобалися найбільше. Суддя міг приклеїти на аркуш із її зображенням усі п’ять стикерів, якщо стратегія видавалась дуже привабливою. Прозорість дійства і швидкий результат звільнили учасників від різноманітних політичних ігор, які часто стають невід’ємною частиною процесу стратегічного планування. Менеджери мали покладатися лише на оригінальність і ясність своїх кривих, а також на вміння подати власну ідею. Один з менеджерів розпочав презентацію словами: «Майстерність нашої стратегії зробить вас не тільки нашими клієнтами, а й нашими фанатами!»
Після того як аркуші були приклеєні, суддів попросили обґрунтувати свої рішення, що додало процесу розроблення стратегії ще один рівень зворотного зв’язку. Суддів також попросили пояснити, чому вони не стали голосувати за інші криві цінності.
Зібравши докупи інформацію про те, що сподобалося чи не сподобалося більшості суддів, групи-учасники виявили, що принаймні третина чинників, які вони вважали за ключові в конкуренції, для клієнтів були не вартими й доброго слова. Ще одна третина чинників була або погано викладена, або залишилася непоміченою у фазі візуального пробудження. При цьому стало очевидно, що керівництву конче треба переглянути цілу низку своїх переконань, що проіснували не один рік, як, наприклад, стосовно неодмінного поділу в EFS онлайнових і традиційних послуг.
Вони також з’ясували, що на всіх ринках клієнти мали базовий набір потреб і сподівались отримати відповідні послуги. Діставши цю відповідь, вони ладні були щасливо заплющити очі на все інше. Регіональні відмінності набували значення лише тоді, коли виникала проблема з задоволенням саме базових потреб. Це стало одкровенням для тих багатьох, хто весь час доводив неповторність своїх регіонів.
Після ярмарку стратегій групи нарешті спромоглися завершити своє завдання. Їм вдалося зобразити криву цінності, яка відбивала стратегічний профіль компанії набагато точніше, ніж усі попередні варіанти, почасти тому, що нині нова схема не включала в себе надуманих відмінностей, які EFS добачала у своєму онлайновому і традиційному бізнесах. Набагато важливішим було те, що тепер менеджери могли зобразити майбутню стратегію, відмінну від інших і звернену до реальних, але прихованих потреб ринку. На рис. 4.4 показано чільні відмінності між нинішньою та майбутньою стратегіями компанії.
Рис. 4.4. EFS: до і після
Як видно на рис. 4.4, у своїй майбутній стратегії EFS узагалі скасувала управління стосунками й скоротила інвестування в діяльність фахівців з роботи з клієнтами, які відтоді працювали лише з клієнтами класу ААА. Ці кроки дали нагоду значно скоротити витрати EFS, оскільки менеджери із взаємин та фахівці з роботи з клієнтами виявилися найдорожчими складниками бізнесу. Майбутня стратегія EFS робила особливий акцент на простоті користування, безпеці, точності та швидкості. Це мало бути досягнуто за допомогою комп’ютеризації, яка дала би клієнтам змогу самим вводити дані замість відправляти інформацію до EFS факсом.
Ці дії також мали вивільнити час корпоративних дилерів, які більшу частину робочого дня витрачали на роботу з паперами і виправлення помилок. Тепер дилери могли надавати повнішу інформацію про стан ринку, що є основним чинником успіху. EFS запланувала розсилати автоматичні відповіді про транзакції всім клієнтам. Окрім цього, компанія збиралася пропонувати послуги з відстеження платежів, аналогічно до того, як відстежують проходження посилок компанії FedEx і UPS. Досі нічого такого своїм клієнтам не пропонувала жодна компанія з обміну валюти. На рис. 4.5 показано разом усі чотири дії, ужиті EFS задля створення новації цінності – наріжного каменю стратегії блакитного океану.
Рис. 4.5. Сітка «усунути – знизити – підняти – створити» для EFS
Нова крива цінності відповідала всім критеріям успішної стратегії. Вона була значно сфокусованішою, ніж попередня стратегія; нові інвестиції дістали дужчу підтримку, ніж ті, які проводилися раніше. Окрім того, нова крива явно відрізнялася від наявних у галузі абсолютно однотипних кривих цінності й мала привабливий слоган: «Ми – FedEx корпоративного обміну валюти: просто, надійно, швидко і під контролем». Об’єднавши онлайн і традиційний бізнес в одній привабливій ринковій пропозиції, EFS посутньою мірою зменшила операційну складність своєї бізнес-моделі, зробивши системне виконання замовлень набагато простішим.
Крок четвертий. Візуальна комунікаціяРозробивши майбутню стратегію, останнім кроком є сформулювати її таким чином, щоб вона стала зрозумілою всім без винятку працівникам. EFS поширила одну сторінку тексту, де було зображення старого й нового стратегічного профілів, аби всі наочно побачили, у якому становищі перебувала компанія в цей момент і на чому їй треба зосередити свої сили, якщо вона хоче побудувати привабливе майбуття. Топ-менеджери, які брали участь у розробці стратегії, провели наради зі своїми безпосередніми підлеглими, щоб детально роз’яснити зміст змін, з’ясувати, що слід ліквідувати, знизити, підвищити або створити задля досягнення блакитного океану. Ті своєю чергою виклали ідею вже власним безпосереднім підлеглим. Співробітники були настільки вмотивовані чітким планом дій, що багато з них повісили зображення стратегічного профілю в себе на робочих місцях як нагадування про нові пріоритети компанії і про прогалини, котрі треба заповнити.
Нова картина стала точкою, з якої виходять, ухвалюючи рішення про інвестиції. Зелене світло давали лишень ідеям, покликаним допомогти EFS перейти від старої кривої цінності до нової. Коли, наприклад, регіональні відділення попросили IT-відділ додати посилання на сайт – прохання, яке раніше було б виконане без жодних дискусій, – цього разу прохачам запропонували пояснити, яким чином нові посилання допоможуть наблизити EFS до її нового профілю. Коли регіональні офіси не змогли цього пояснити, їм відмовили – заради дотримання простоти та ясності в поданні інформації на сайті. Аналогічним чином, коли IT-відділ запропонував керівництву багатомільйонну систему управління, її оцінювали, керуючись здебільшого критеріями відповідності до стратегічних вимог та зваживши на нову криву цінності.
Візуалізація стратегії на корпоративному рівні
Візуалізація стратегії значною мірою сприяє розвитку діалогу між індивідуальними бізнес-одиницями і корпоративним центром з питань переходу компанії від червоного океану до блакитного. Коли кожна одиниця презентує та обговорює стратегічну канву, вони починають ліпше розуміти, що являє собою кожен конкретний бізнес у корпоративному портфелі. Ба більше, цей процес часто сприяє поширенню інформації про кращі стратегічні практики та обмін досвідом усередині корпорації.
Застосування стратегічної канвиЩоб зрозуміти, що являє собою цей процес, подивімося, у який спосіб використовує стратегічну канву корейська фірма Samsung Electronics. Розгляньмо як приклад одну з корпоративних конференцій, що на неї зібралися понад сімдесят топ-менеджерів на чолі з президентом. Кожен керівник підрозділу зробив презентацію стратегічної канви і плану її реалізації, розробленої його структурою. Розгорнулися досить гострі дискусії. Багато керівників підрозділів намагалися довести, що їхня свобода самостійного розроблення майбутніх стратегій була дуже обмежена рівнем конкуренції, з яким випадало стикатися. Представники підрозділів, показники ефективності роботи яких виявилися нижчими від середнього, твердили, що не мали вибору і найкраще, що вони можуть, – робити пропозиції, аналогічні до пропозицій конкурентів. Хибність цього твердження стала очевидною, коли свою стратегічну канву продемонстрував один з підрозділів, що найшвидше зростає, – виробник мобільних телефонів. Цей підрозділ не тільки відрізнявся своєрідною кривою цінності, а й діяв в умовах найжорстокішої конкуренції.
Samsung Electronics офіційно затвердила обов’язкове використання стратегічної канви в ухваленні ключових бізнесових рішень, для чого 1998 року створено Value Innovation Program (VIP) Center (Центр програм з новації цінності – VІР-центр). На той час Samsung був на роздоріжжі. Коли вибухнула азійська фінансова криза 1997 року, наслідки якої відчуваються й досі, компанія під орудою свого керівника Чон Ен Юна усвідомила гостру потребу вирватися з конкуренції товарного типу та створити продукти й бізнес-сфери, що були б диференційовані, а також менше коштували. Генеральний директор Юн відчував, що лише таким чином зможе допомогти компанії посісти чільне місце у галузі побутової електроніки майбутнього. З цією метою Samsung і створив VIP-центр під впливом нашої новаційної теорії вартості.[54] Центр являє собою п’ятиповерховий будинок, розташований на теренах величезного промислового комплексу компанії в Сувоні (Південна Корея). Тут збираються учасники основних міжфункціональних груп, щоб обговорити стратегічні проекти, як-от Rainbow і Habana.[55] Зазвичай дискусія зосереджується на стратегічній канві.
Понад дві тисячі людей на рік проходять через VIP-центр у Сувоні, де дизайнери, інженери, планувальники й програмісти збираються на певний період – на кілька днів чи місяців, щоб розробляти докладні специфікації для нових продуктів, які приведуть компанію до блакитного океану. Центр має чільну групу членів, котрі працюють над проектами, що зосереджені на введення новації цінності в продукти наступного покоління від Samsung. Із розвитком знань про новацію цінності центр, оснащений двадцятьма проектними кімнатами, надає допомогу підрозділам щодо товарів та послуг, пропонуючи свої рішення. У середньому через центр щороку проходить близько дев’яноста стратегічних проектів. Компанія Samsung також відкрила понад десяток VIP-відділень, щоб задовольнити чимраз вагоміші потреби бізнес-підрозділів.
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Стратегія блакитного океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції» автора Рене Моборн на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Частина друга Утворення стратегії блакитного океану“ на сторінці 9. Приємного читання.