Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Як домогтися максимальних розмірів створюваного вами блакитного океану? Саме цьому і присвячено наступний розділ.

Розділ 5

Вихід за межі наявного попиту

Жодна компанія не хоче вирватися з червоного океану лише для того, щоб потім сісти в калюжу. Питання в тому, яким чином можна домогтися максимального розміру створюваного вами блакитного океану? Це веде нас до третього принципу стратегії: вихід за межі наявного попиту. Це ключовий компонент, необхідний для того, щоб досягти новації цінності. Завдяки об’єднанню і створенню найвищого попиту на вашу нову пропозицію даний підхід забезпечує зниження масштабного ризику, пов’язаного з відкриттям нового ринку.

Щоб досягти цього, компаніям слід кинути виклик двом традиційним стратегічним практикам. Перша – зосередження уваги на наявних клієнтах. Друга – прагнення більшої сегментації з метою пристосуватися до відмінностей серед покупців. Зазвичай для збільшення своєї ринкової частки компанія воліє утримати й розширити наявну клієнтську базу. Це часто призводить до більшої сегментації та індивідуалізації пропозицій, аби вони краще відповідали смакам різних клієнтів. Чим сильніша конкуренція, тим вищою буде індивідуалізація пропозицій. Прагнучи задовольнити клієнтський попит за допомогою більшої сегментації, компанії часто наражаються на ризик створити занадто маленькі цільові ринки.

Щоб максимально збільшити розмір свого блакитного океану, компанії слід діяти навпаки. Замість пильнувати клієнтів, варто зважити на неклієнтів. А замість концентруватися на розбіжностях між клієнтами, слід будувати стратегію виходячи з того спільного, що його поціновує більшість покупців. Таким чином компанія може вийти за межі наявного попиту і відкрити для себе безліч нових клієнтів, які раніше для неї «не існували».

Розгляньмо приклад компанії Callaway Golf. Залучивши неклієнтів, вона створила новий попит на свою пропозицію. Поки в американській індустрії гольфу точилися бої за розширення вже наявної клієнтської бази, Callaway відкрила блакитний океан нового попиту, порушивши питання про те, чому шанувальники спорту і багато членів заміських клубів не цікавляться таким видом спорту, як гольф. Проаналізувавши причини, з яких люди уникають грати в гольф, компанія виявила одну особливість, притаманну багатьом неклієнтам: усі вони вважали, що потрапити ключкою по м’ячику для гольфу дуже складно. Через невеликий розмір голівки ключки гравцеві треба мати прекрасну координацію рухів і відмінний оковимір, а також досить часу на оволодіння практичними навичками гри і вміти зосереджуватися. Як висновок, новачки не діставали жодної втіхи, а щоб навчитися добре грати, мусили згаяти купу часу.

Це розуміння дало компанії Callaway нагоду визначити, яким саме чином можна створювати новий попит на свою продукцію. У результаті з’явилася «Велика Берта» – ключка для гольфу з великою головкою, завдяки якій влучити у м’ячик стало набагато простіше. «Велика Берта» не лише перетворила неклієнтів галузі на клієнтів, а й потішила вже досвідчених гравців у гольф та незабаром зажила і загальної популярності. Виявилося, що, за винятком професіоналів, практично всі клієнти відчували труднощі, пов’язані з підвищенням рівня гри, а саме з досягненням стабільності удару. Поява ключки з великою головкою спростила їм це завдання.

Цікаво зазначити, що клієнти на відміну від неклієнтів беззаперечно сприймали складність гри як належне. Хоча багатьом з них це й не подобалося, вони змирилися з такою особливістю гольфу. Замість дати знати про своє невдоволення виробникам ключок для гольфу, вони вдосконалювали власну техніку гри. Звернувши увагу на неклієнтів і зосередившись на тому спільному, що їх об’єднувало, а не на їхніх відмінностях, Callaway побачила, як можна створити новий попит, і запропонувала і клієнтам, і неклієнтам стрибок цінності. Унаслідок цього Callaway розпочала плавання в рентабельному блакитному океані, яке тривало майже десять років.

Чому ви приділяєте пильну увагу – розширенню наявної клієнтської бази чи привабленню неклієнтів галузі як джерелу нового попиту? Чи намагаєтеся ви знайти щось спільне, що цінують клієнти, або ж прагнете задовольнити найрізноманітніші запити за допомогою більшої індивідуалізації та сегментації? Щоб вийти за межі наявного попиту, передовсім зважте на неклієнтів і лише потім на наявних споживачів; перш за все шукайте аналогії, а відтак дивіться на відмінності; думайте спочатку про десегментацію і лише перегодом – про досконалішу сегментацію.

Три категорії неклієнтів

Світ неклієнтів зазвичай приховує в собі великі можливості створення блакитного океану, проте обмаль компаній намагаються з’ясувати, хто такі неклієнти галузі і як їх знайти. Щоб перетворити цей величезний латентний попит на реальний і залучити нових клієнтів, компаніям конче слід поглибити своє уявлення про неклієнтів.

Є три категорії неклієнтів, яких можна перетворити на клієнтів. Вони відрізняються відносною віддаленістю від вашого ринку. Як показано на рис. 5.1, перша лава неклієнтів є найближчою до вашого ринку. Перебувають вони практично на межі. Фактично це ті самі покупці, які в разі потреби мінімально послуговуються запропонованими галуззю товарами, але не вважають себе за її клієнтів. Вони готові при нагоді скочити на корабель і відчалити з цієї галузі. Проте, якщо запропонувати їм стрибок цінності, вони не лише залишаться, а й купуватимуть значно частіше, реалізуючи величезний прихований попит.

Рис. 5.1. Три категорії неклієнтів

До другої категорії неклієнтів належать ті, хто відмовляється скористатися з послуг вашої галузі. Це покупці, які визнали вашу пропозицію одним з варіантів задоволення своєї потреби, але відмовилися від неї. У випадку з Callaway, наприклад, це були любителі спорту, зокрема члени заміських клубів, які могли б обрати гольф, одначе свідомо це злегковажили.

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від вашого ринку. Вони ніколи не розглядали ваші пропозиції як варіант. Сконцентрувавшись на основній схожості між цими типами неклієнтів і клієнтами, компанія годна зрозуміти, яким чином може їх привабити на новий ринок.

Подивімося на всі три категорії неклієнтів і з’ясуймо, як ви можете залучити їх і розширити свій блакитний океан.

Це «майбутні» неклієнти, до яких належать ті, хто мінімально користується пропозиціями вашого ринку, шукаючи кращі варіанти. Знайшовши будь-яку більш привабливу альтернативу, вони охоче з неї скористаються. Тому можна сказати, що вони стоять на межі ринку. Коли посутньо збільшується кількість таких неклієнтів, ринок западає в стагнацію і в нього починаються проблеми зі зростанням. Одначе саме в цих неклієнтах першої категорії приховано цілий океан неявного попиту, який чекає на вивільнення.

Розгляньмо, як Pret A Manger, британська мережа фаст-фуду, що відкрилася 1988 року, розширила свій блакитний океан, задіявши величезний латентний попит, джерелом якого були неклієнти першого ряду. До появи Pret службовці в європейських містах ходили на ланч переважно до ресторанів. Там відвідувачі сиділи за столиками в приємній обстановці, їм пропонували смачну їжу. Проте число неклієнтів першої категорії було досить високим і невпинно збільшувалося. Дедалі вища потреба в здоровій їжі змушувала людей замислюватися над тим, чи корисним є ресторанне харчування. Часу на повноцінний обід у службовців зазвичай не вистачало. Крім того, деякі ресторани були занадто дорогими для повсякденного відвідування. Тому службовці чимраз частіше перекушували щось біжучи, брали їжу з дому або зовсім нехтували ланч.

Неклієнти першої категорії шукали кращих рішень. Хоча між цими людьми було досить багато відмінностей, за трьома пунктами їхні погляди збігалися цілком: вони хотіли мати ланч швидко, хотіли, щоб він був приготований зі свіжих і корисних продуктів, і хотіли платити за це розумні гроші.