Розділ «Рятуйте! Мій океан червоніє»

«Рятуйте! Мій океан червоніє» – таке почуття раз у раз охоплює менеджерів по всьому світу. Дедалі більше людей, чи то керівників компаній, чи то головів некомерційних організацій, чи то очільників уряду, помічають, що потрапили в океан кривавої конкуренції, і прагнуть із нього виборсатися. Можливо, ваш бізнес опинився в умовах, коли межі його звужуються. Можливо, конкуренція стає гострішою, і через це ваша пропозиція стрімко набридає, а витрати зростають. Можливо, вам ось-ось доведеться сказати, що підвищення зарплатні не бачити як своїх вух. Ніхто з нас не хотів би опинитися в такій ситуації. А проте, це ситуація, у яку потрапляють чимало.

Як вам розв’язати таку проблему? Уроки, знаряддя й конструкції «Стратегії блакитного океану» допоможуть вам упоратися з нею, хай у якій галузі чи якому секторі економіки ви працюєте. «Стратегія» показує вам, як змінити червоний океан кривавої конкуренції на блакитний океан відкритого ринкового простору, якому притаманні новий попит і стале зростання можливостей.

Коли ми писали «Стратегію блакитного океану», то послуговувалися метафорою червоного й блакитного океанів, адже червоні океани, здавалося, охоплюють реальність того, із чим дедалі частіше мають справу організації, тоді як блакитні океани відбивають – як від самого зародження свідчить історія промисловості – нескінченні можливості, що їх організації могли б створити. Сьогодні, за десять років, продано понад 3,5 мільйона примірників книжки. Вона стала бестселером на п’яти континентах, її перекладено на рекордну кількість мов – аж сорок три! А термін «блакитний океан» увійшов до бізнес-жаргону. З’явилося понад чотири тисячі статей і записів у блозі на тему «стратегії блакитного океану», і щодня в усьому світі виходять дедалі нові статті.

Викладені в них історії захоплюють. В одних статтях власники малого бізнесу й окремі люди з усіх усюд обговорюють те, яким чином книга докорінно змінила їхні погляди на життя й допомогла піднести професійні успіхи на суттєво вищий рівень. В інших керівники розповідають про те, як стратегія блакитного океану дала їм змогу зрозуміти, що слід забирати свій бізнес із червоного океану й витворювати принципово новий попит. Утім, решта статей докладно змальовували, як заради швидкого результату очільники уряду застосували стратегію блакитного океану, прагнучи досягти щонайбільшого ефекту з найменшими витратами в соціально важливих сферах – від підвищення якості сільського й міського життя до зміцнення внутрішніх і зовнішніх цінних паперів і руйнування обмежень на міністерському та місцевому рівні.[1]

Звертаючись до організацій, які застосовували ідеї і безпосередньо працювали з ними багатьма, відколи побачило світ перше видання «Стратегії блакитного океану», ми дізналися чимало нового й зауважили, як далеко люди просунулися, напнувши вітрила цих ідей. Поміж питань, над котрими вони замислюються, утілюючи в життя свою стратегію, найчастіше трапляються такі: як упорядкувати всі наші дії в рамках нашої стратегії блакитного океану? що нам робити, коли наш блакитний океан почервонів? як уникнути сильних гравітаційних пасток «червоного океану мислення» – ми звемо їх «капканами червоного океану», якщо вже шлях веде нас до стратегії блакитного океану? Саме такі питання стоять за появою нашого розширеного видання. У цій новій передмові ми спершу розкажемо, щó ж тут нового. Потім коротко зрезюмуємо ключові моменти, які визначають і відрізняють стратегію блакитного океану, і з’ясуємо, чому, на нашу думку, нині стратегія блакитного океану потрібніша й актуальніша, ніж будь-коли.

Що є нового в цьому доповненому виданні?

До цього видання додано два нові розділи, а третій розширено. Ось основні моменти, які показують суть ключових завдань менеджерів і їхні дошкульні місця, а також те, як ми з ними даємо собі раду.

Узгодження: що це означає, чому це є важливим і як цього досягти. Виклик, що про нього ми говорили й що з ним на наших очах борються організації, являє собою вміння узгодити свою систему дій – включно з можливими інтернет- і зовнішніми партнерами – таким чином, щоб на практиці створити життєздатну стратегію блакитного океану. Чи існує простий, але комплексний метод, який гарантував би узгодження ключових компонентів організації (від вартості до зиску для людей), що надало б змогу підтримати стратегічні зрушення, котрих потребує стратегія блакитного океану? Це важить, оскільки компанії занадто часто зосереджуються на певних параметрах своїх організацій, звертаючи менше уваги на інші величини, які мали б підтримувати стратегію, щоб забезпечити їй сталий успіх. Визнаючи це, наше розширене видання спеціально досліджує проблему узгодження в контексті блакитних океанів. Ми знайомимо з історіями успішного й невдалого узгодження, воліючи показати не тільки те, як цього досягнути на ділі, а й те, як можна нагоду проминути. Розділ 9 досліджує проблему узгодження.

Оновлення: коли і як відновлювати блакитні океани з плином часу. За будь-яким злетом і падінням компаній ховаються стратегічні кроки, до яких вони вдаються або ж, навпаки, які легковажать. Суть завдання, що постає перед організаціями, у тому, як відновлювати блакитні океани з плином часу, мірою того як кожен блакитний океан урешті-решт заступає його підробка, а сам він стає червоним. Розуміння процесу відновлення має ключове значення, бо переконує в тому, що створення блакитних океанів – це не поодинокий випадок, але його можна започаткувати в рамках організації, надавши статусу повторюваного процесу. У цьому розширеному виданні ми з’ясовуємо, яким чином можуть обернути процес створення блакитних океанів зі статичного досягнення на динамічний процес оновлення як на рівні окремого бізнесу, так і на корпоративному рівні для багатопрофільних фірм. Тут ми викладаємо динамічний процес оновлення заради досягнення сталих економічних показників як для однопрофільної фірми, що створила блакитний океан, так і для багатопрофільної організації, котра мусить збалансувати почини червоного й блакитного океанів. При цьому ми підкреслюємо також додаткові ролі, що їх стратегії червоного й блакитного океанів відіграють в управлінні прибутком компанії на сьогодні в умовах забезпечення впевненого зростання і цінності бренда на майбутнє. Цю проблему оновлення розглядає розділ 10.

Пастки червоного океану: що це таке й чому їх слід уникати. І нарешті, ми показуємо десять найпоширеніших пасток червоного океану, у які, як бачимо, потрапляють компанії, утілюючи на практиці стратегію блакитного океану. Ці пастки тримають компанії, мов якір, в океані червоному, навіть коли ті намагаються напнути вітрило й майнути в блакитний. Розгляд цих пасток має вирішальне значення з огляду на правильне розуміння людьми процесу створення блакитних океанів. Слушно зрозумівши концепцію, можна уникнути пасток і застосовувати передбачені нею інструменти та методи достоту так, щоб за допомогою правильних стратегічних дій вирушити до чистих блакитних вод. Розділ 11 розглядає проблему червоних океанських пасток.

У чому полягає головна розбіжність?

Мета стратегії блакитного океану є простою – дати будь-якій організації – великій чи маленькій, новій або добре знаній – нагоду підійти до завдання створення блакитних океанів через максимізацію можливостей і мінімізацію ризиків. Книга бере під сумнів кілька усталених поглядів у царині стратегії. Якби ми мусили спинитися на п’яти ключових моментах, які впадають у вічі, змушуючи замислитися над прочитаним, то йшлося б власне про них.

Конкуренція не мусить бути в центрі стратегічного мислення. Забагато компаній дозволяють конкуренції тримати на припоні їхні стратегії. Утім, завдяки стратегії блакитного океану легко зрозуміти, що цей акцент на конкуренції значно частіше тримає компанії на якорі в червоному океані. Він кладе за підвалини стратегії конкуренцію, а не клієнта. Унаслідок цього компанії гайнують час і звертають пильну увагу на оцінювання конкурентів і пошук відповідей на їхні стратегічні ходи, а не на розуміння того, як здійснити стрибок у цінності для покупців – що не те саме.

Стратегія блакитного океану пориває із засиллям конкуренції. У центрі книги маємо уявлення про перехід від конкурування до створення нового ринкового простору, а звідси уневажнення конкуренції. Уперше цю думку ми виклали ще 1997 року в розвідці «Value Innovation», першій з нашої серії статей у Harvard Business Review, які становлять підґрунтя цієї книги.[2] Ми помітили, що компанії, які вириваються з конкуренції, не надто прагнуть позмагатися, перемогти суперників або доскочити сприятливого конкурентоздатного становища. Вони не ставили собі за мету перевершити конкурентів. Вони мали запропонувати якісний стрибок у цінності, і це уневажнило конкуренцію. Наголос на запровадженні новацій у цінності, а не настанова проти конкурентів спонукає компанії кидати виклик усім чинникам конкурентної галузі й не вважати, буцімто конкуренція пов’язана з цінністю покупця саме тому, що вона є дієвою.

Таким чином, стратегія блакитного океану розуміє значення стратегічного парадоксу, з яким стикається чимало організацій: що більше вони зосереджені на подоланні конкуренції, а також прагненні позмагатись і вразити своїми перевагами, то дужче, хай як це парадоксально, уподібнюються до своїх конкурентів. Стратегія блакитного океану відповідає на це: покинь зважати на конкуренцію. Зосередься на новації цінності, і нехай конкуренція подбає за тебе.

Структури галузі немає; їй можна надати форму. Царина стратегії вже давно передбачала, що існує структура галузі. Якщо структуру галузі вважають за сталу, фірми змушені будувати свої стратегії, засновані на ній. І тому стратегія, як це зазвичай буває на практиці, починає з аналізу галузі – я маю на увазі аналіз п’яти сил або його далекий попередник SWOT-аналіз,[3] – коли стратегії випадає порівнювати переваги й ґанджі компанії з можливостями й загрозами у наявній галузі. Тут стратегія мимоволі стає «безглуздою грою», коли успіх однієї компанії означає втрату іншої, бо ж фірми пов’язані наявним ринковим простором.

Стратегія блакитного океану, натомість, показує, як стратегія може формувати структуру на користь організації задля створення нового ринкового простору. Вона спирається на уявлення, що згідно з ним меж ринку і структури галузі немає і їх можна відбудувати через дії та думки гравців галузі. Як свідчить історія галузі, нові ринкові простори створюються щодня й змінюються завдяки уяві. Це доводять постачальники, бо ж здійснюють закупівлі в альтернативних галузях, не дозволяючи собі замикатися в когнітивних межах, які їм накидають самі галузі, або відмовляючись визнавати ці межі. І фірми доводять це, коли винаходять і оновлюють галузі, згортаються, змінюються й виходять за рамки наявних меж ринку, створюючи щоразу новий попит. Таким чином, стратегія рухається від «безглуздої гри» до гри з ненульовою сумою, і навіть непривабливу ділянку можна зробити привабливою завдяки свідомим зусиллям компаній. Інакше кажучи, червоний океан не мусить залишатися червоним. Це підводить нас до третього пункту відмінності.

Стратегічну творчість можна виявляти на систематичній основі. Відколи Шумпетер намалював образ самотнього й творчого підприємця, новації та творчість сприймалися, по суті, як чорна скринька, незбагненна й непередбачувана.[4] Не дивно, що у світлі новаційної й творчої діяльності як такої царина стратегії була зорієнтована переважно на те, як конкурувати на розвинених ринках за допомогою створення цілого арсеналу аналітичних засобів і механізмів, які б дали змогу успішно досягти цієї мети. Та хіба творчість – це чорна скринька? Коли йдеться про художню творчість або наукові досягнення – я маю на увазі величне мистецтво Ґауді чи відкриття радію Марією Кюрі, – на це можна дати ствердну відповідь. Однак невже це не стосується також стратегічної творчості, яка стимулює новацію цінності, що відкриває нові ринкові обшири? Маю на увазі Фордову модель «T» в автомобілебудуванні, Starbucks – на ринку кави й Salesforce.com – у програмному забезпеченні CRM.[5] Наше дослідження підказує, що «ні». Воно виявило спільні стратегічні моделі, котрі лежать у підґрунті успішного створення блакитних океанів. Ці моделі дозволили розробити загальні аналітичні структури, інструменти та методи, що дають змогу систематично пов’язувати новацію з цінністю й перебудовувати межі індустрії через максимізацію можливостей і мінімізацію ризиків. Хоча, звісна річ, певну роль, як то буває з усіма стратегіями, завжди відіграватиме удача, проте ці засоби – як от стратегічна канва, чотири системні заходи, а також шість способів відновлення меж ринку – приводять структуру до того, що в історичному плані являло собою неструктуровану проблему в стратегії, інформуючи здатність організацій методично створювати блакитні океани.

Виконання може бути вбудоване в опис стратегії. Стратегія блакитного океану поєднує аналітику з людським виміром організацій. Вона визнає й шанує важливість коригувати людські думки й душі за допомогою нової стратегії, тож на рівні особистості люди приймають її саму по собі й залюбки виходять за рамки примусового виконання, самохіть співпрацюючи в процесі її реалізації. Задля досягнення цієї мети стратегія блакитного океану не розмежовує опис стратегії та виконання. Хоча ця розбіжність може бути ознакою діяльності більшості компаній, наше дослідження показує, що йдеться також про ознаку повільного й сумнівного впровадження і в кращому разі механічного доведення до кінця. Натомість стратегія блакитного океану з самого початку вбудовує виконання в стратегію через практику узгодженого процесу створення й розгортання стратегії.