Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

У традиційних танда родина, яка одержала «виграш», витрачала гроші, що «звалилися з неба», на важливе свято або релігійну подію, як-от хрестини чи весілля. У програмі Patrimonio Ноу «виграш» супертанда прямував на фінансування спорудження прибудови з цементу. Це нагадує реєстрацію гостей у списку весільних подарунків, складеному молодятами, ось тільки замість, наприклад, столового срібла Cemex запропонувала дарувати на знак любові цемент.

На початку клуб будівельних матеріалів Patrimonio Ноу, створений Cemex, складався з приблизно сімдесяти членів, що вносили в загальну касу в середньому по 120 песо на тиждень протягом сімдесяти тижнів. Щотижневий переможець супертанда отримував не суму в песо, а будівельні матеріали в кількості, якої вистачало, щоб звести цілу кімнату. Від себе Cemex пропонувала учасникам доставляти цемент до них додому, навчальні курси з ефективного будівництва споруд та послуги технічного консультанта, котрий надає необхідну допомогу під час будівництва. Як наслідок, учасники Patrimonio Hoy зводили свої будинки чи прибудови втричі швидше і значно дешевше, ніж то зазвичай у Мексиці.

Тимчасом як конкуренти Cemex торгували цементом у мішках, компанія стала продавати мрію, використовуючи при цьому бізнес-модель, що включає новаційне фінансування й будівельне ноу-хау. Cemex зробила ще один крок і заходилася влаштовувати в місті маленькі урочистості після закінчення кожного будівництва, таким чином збільшуючи радість людей і зміцнюючи традиції танда.

З моменту появи нової емоційної привабливості цементу Cemex, підкріпленої створеною нею системою фінансування й технічним обслуговуванням, попит на цемент стрімко зріс. На 2012 рік послугами програми Patrimonio Hoy скористувалися 1,9 мільйона осіб і 380 тисяч родин. За більше ніж п’ятнадцять років компанія Cemex зробила значний внесок у розв’язання проблеми забезпечення житлом на теренах, охоплених програмою Patrimonio Hoy. Можливість передбачати кількість цементу, що продається за допомогою супертанда, дала нагоду знизити витрати Cemex за рахунок зниження витрат на зберігання продукції, налагодженого виробничого циклу й гарантованих продажів, що знижують витрати на залучення капіталу. Через соціальний тиск випадки неплатежів у системі супертанда є дуже рідкісними. Cemex утворила блакитний океан емоційно привабливого цементу, домігшись диференціації при низьких витратах. Компанія здобула численні нагороди, зокрема премію ООН World Business Award у підтримку Цілей Розвитку Тисячоліття і премію Habitat 2009 року за найкращі способи розв’язати проблеми щодо доступного житла.

Так само вчинила зі своєю знаменитою «Віагрою» фірма Pfizer, змістивши акцент із медикаментозного лікування на підвищення якості життя. Аналогічну картину можна спостерігати й у компанії Starbucks, яка перевернула догори дригом усю галузь, змістивши акцент із продажу кави як товару на створення емоційної атмосфери, де покупці насолоджуються цим напоєм.

Зростання кількості випадків створення блакитних океанів відбувається і в сфері обслуговування, проте зміни йдуть в іншому напрямку – від емоційної привабливості до функціональної. Організації, діяльність яких пов’язана зі спілкуванням з людьми – страхові, банківські та інвестиційні компанії, – раніше спиралися на емоційний зв’язок між брокером і клієнтом. Тепер ці компанії готові до змін. Британська страхова компанія Direct Line Group розпрощалася з традиційними брокерами. Вона пояснила це тим, що клієнтам більше не потрібно, щоб їх водили за руку й оточували емоційним комфортом, що зазвичай і робили брокери, приміром якщо компанія здатна швидко виплачувати страховку, обходячись без зайвої бюрократії. Тепер замість брокерів і регіональних офісів Direct Line застосовує інформаційні технології, за допомогою яких вдається поліпшити процес розгляду претензій та внаслідок зниження витрат зменшити суму страхових внесків для клієнтів. Понад двадцять років від самого початку завдяки використанню стратегії блакитного океану компанія Direct Line залучає клієнтів та здобуває нагороди як найкраща, найноваційніша компанія зі страхування транспортних засобів, що має найбільшу довіру в Британії. У США The Vanguard Group (індексовані фонди) і Charles Schwab (брокерські послуги) діють аналогічно в інвестиційній галузі, створюючи блакитний океан через перетворення емоційно орієнтованого, заснованого на особистих взаєминах бізнесу на високоефективний, функціональний і малозатратний.

Чи має ваша галузь конкуренцію в царині функціональної або емоційної привабливості? Якщо ви конкуруєте на основі емоційної привабливості, від яких її елементів можна відмовитися, щоб перетворити її на привабливість функціональну? Коли ж ви конкуруєте на ґрунті функціональної привабливості, які елементи можна додати, щоб перетворити її в емоційну?

Шлях шостий. Зважати на час

Усі галузі зазнають впливу зовнішніх тенденцій, які з часом починають впливати на бізнес. Візьмімо бодай зліт популярності Інтернету чи всесвітній рух на захист довкілля. Якщо розглядати ці тенденції з правильної позиції, то можна побачити можливості для створення блакитного океану.

Більшість компаній поступово й досить пасивно пристосовуються до подій. Коли з’являються нові технології чи вагомі зміни в законодавстві, управлінці зазвичай зосереджуються на прогнозуванні розвитку самої тенденції. Для цього вони порушують питання, у якому напрямку розвивати технологію, як вона буде застосовуватися, чи перетвориться на масштабовану. Власні дії вони узалежнюють від розвитку тенденцій, за якими стежать.

Одначе справжні осяяння в сфері стратегії блакитного океану рідко являють собою наслідок простого прогнозування самої тенденції. Навпаки, вони ґрунтуються на розумінні того, як вона вплине на цінність для клієнтів і на бізнес-модель компанії. Побачивши перспективу – від цінності, що її ринок пропонує сьогодні, до тієї, яку він може запропонувати завтра, – менеджери можуть активно формувати своє майбуття й претендувати на створення блакитних океанів. Імовірно, зазирнути в прийдешній день набагато складніше, ніж піти одним з тих шляхів, про які ми вже говорили, але як перше, так і друге стає можливим, якщо застосувати той-таки ретельний підхід. Ми не маємо на увазі передбачення майбутнього, що практично нереально. Радше йдеться про те, щоб проникнути в суть тенденцій, які можна спостерігати вже сьогодні.

Три базові принципи є вкрай важливими в поцінуванні тенденцій та їхніх змін у часі. Щоб сформувати основу стратегії блакитного океану, ці тенденції повинні мати вирішальне значення для вашого бізнесу, бути неминучими й мати чітку траєкторію. Чимало тенденцій можна спостерігати практично в будь-який момент часу – наприклад, стрибкоподібний розвиток технології, появу нового стилю життя, зміни в законодавстві або трансформацію суспільного середовища. Однак доконечний вплив на бізнес мають зазвичай лише одна-дві тенденції. Можна також помітити тенденцію або велику подію, але не мати змоги передбачити напрямок їхнього подальшого розвитку. Виявивши такі тенденції, можна постаратися заглянути в завтра й запитати себе, яким буде ринок, якщо тенденції знайдуть своє логічне завершення. Виходячи з цього бачення стратегії блакитного океану, можна повернутися в сьогодення й визначити, що слід змінити нині, щоб відкрити новий блакитний океан.

Приміром, наприкінці 90-х минулого століття в поле зору компанії Apple потрапила хвиля незаконного копіювання музичних файлів, що стало світовою тенденцією. За допомогою таких програм поширення музичних файлів, як Napster, Kazaa і LimeWire, сформувалася ціла мережа інтернет-підкутих любителів музики, котрі без перешкод, хоч і всупереч закону, поширювали копії по всьому світу, – до 2003 року число нелегально поширюваних музичних файлів перевищило два мільярди на місяць. Тимчасом як звукозаписувальні компанії боролися з незаконним виробництвом компакт-дисків, потік нелегально завантажуваних цифрових музичних файлів і далі зростав та поширювався.

За наявності приступної технології, що надає будь-кому змогу безкоштовно завантажувати музику замість платити в середньому по 19 доларів за один диск, тенденція розвитку цифрової музики увиразнювалася. Підтвердженням цього став чимраз вищий попит на MP3-плеєри, як-от хіт компанії Apple iPod, за допомогою яких можна було слухати оцифровану музику де завгодно. Усвідомивши напрямок цієї сталої тенденції, Apple отримала вигоду, створивши 2003 року музичну онлайн-крамницю iTunes.

За домовленістю з п’ятьма великими музичними компаніями – ВМС, ЕМІ Group, Sony, Universal Music Group і Warner Brothers Records – магазин почав пропонувати зручний і гнучкий механізм для легального завантаження пісень на слухацький вибір. Крамниця іTunes дозволяє покупцям безкоштовно переглянути інформацію про двісті тисяч пісень, послухати тридцятисекундні уривки й завантажити обрану пісню за 99 центів або ж цілий альбом за 9,99 долара. Давши нагоду покупцям купувати кожну пісню окремо і встановивши стратегічно виважену та цілком розумну ціну, ITunes знищив основний дражливий чинник: необхідність купувати цілий диск заради однієї-двох пісень.

Окрім того, магазин іTunes обійшов тих, хто надає послуги з безкоштовного завантаження музичних файлів, адже забезпечив високу якість запису, а також зручні можливості переглядати каталоги й шукати потрібне. Щоб незаконно завантажити музику, вам спочатку треба відшукати в Інтернеті пісню, альбом або співака. Якщо ви шукаєте цілий альбом, слід знати назви всіх пісень і порядок, у якому їх записано. Завантажити весь альбом з одного джерела вдається рідко. Якість звуку погана, оскільки більшість людей з метою заощадити місце записують диски з низьким бітрейтом.[47] Більшість приступних записів відображають смаки шістнадцятирічних підлітків, а тому, хоча теоретично у вільному доступі маємо мільярди записів, вибір таки обмежений.

Натомість підхід Apple до пошуку й перегляду інформації вважають за найкращий у цій галузі. Ба більше, музичні редактори іTunes подають низку додаткових добірок, зазвичай наявних у музичних крамницях, зокрема таких, як, наприклад, «Найкращий метал» або «Найкращі пісні про кохання», «Улюблені пісні співробітників», «Що слухають знаменитості», «Переможці рейтингів Billboard». Якість звуку в записах ITunes найвища, бо ж пропоновані в магазині пісні закодовано в так званому форматі ААС, якість звуку в котрому є набагато кращою, ніж у форматі mp3, хай навіть диски записано з дуже високим бітрейтом.

Покупці юрмляться в магазині ITunes, та й компанії аудіозапису та співаки не зостаються в програші. іTunes платить їм близько 70 % вартості кожного завантаженого файлу з піснею, і, таким чином, вони нарешті почали мати зиск із загального божевілля на завантаженні цифрових аудіозаписів. Ще й надто, Apple забезпечила потужнішу захищеність компаній звукозапису, розробивши такий спосіб захисту авторського права, що не завдає прикрощів користувачам, які звикли мати вільний доступ до цифрової музики завдяки Napster, але при цьому цілком задовольняє музичну індустрію. Музична крамниця іTunes дає користувачам нагоду записувати той самий музичний твір на пристрої iPod і CD-диски до сімох разів – цього вистачає, щоб задовольнити любителів музики, проте явно недосить, аби спричинити професійне піратство.

Сьогодні музична крамниця іTunes пропонує понад 37 мільйонів пісень, фільмів, телешоу, книжок і подкастів. Вона продала більше ніж 25 мільярдів пісень; користувачі завантажують пересічно по 15 тисяч записів на хвилину. Магазин іTunes сьогодні постачає більше за 60 % контенту на глобальний ринок завантаження музики. іTunes компанії Apple відкриває новий блакитний океан у царині цифрової музики, одночасно підвищуючи привабливість іншого свого вже давно популярного продукту – плеєра іPod. До боротьби за ринок раз у раз долучаються й інші компанії, тому своєрідним викликом для Apple буде зберегти своє становище на дедалі більшому масовому ринку й не скочуватися до конкурентного бенчмаркінгу або до нішевого маркетингу.

Так само компанія Cisco Systems створила новий ринок, проаналізувавши перспективи розвитку нових тенденцій. Почалося все з явної і незворотної тенденції, подальший розвиток якої можна було легко простежити, – чимраз вагомішої потреби у високошвидкісному обміні даними. Cisco, оцінивши ситуацію, усвідомила, що весь світ задихається від повільної швидкості передачі даних і несумісності комп’ютерних мереж. Попит стрімко зростав, оскільки, крім інших чинників, число користувачів Інтернету кожні сто днів подвоювалось. Отже, для Cisco стало очевидно, що проблема тільки посилюватиметься. Розроблені фірмою маршрутизатори, комутатори й інші мережеві пристрої покликані суттєво допомогти клієнтам, пропонуючи їм швидкий обмін даними в ідеально стикованому мережевому середовищі. Знайдене Cisco рішення блакитного океану стосується водночас і сфери новації цінностей, і технологічного прориву.