Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Глибоке вивчення сутності цих спільних рис, властивих неклієнтам, дає змогу кинути світло на те, яким способом Pret змогла відкрити й задовольнити цей нереалізований попит. Створена компанією формула була проста. Pret стала пропонувати свіжоприготовлені сандвічі, якість котрих не поступалася ресторанним, причому готували їх з найкращих продуктів і набагато швидше, ніж у ресторанах чи навіть фаст-фудах. Pret пропонувала свою продукцію в приємній обстановці й за розумними цінами.

Зважте, який вигляд має Pret. Коли ви входите до Pret A Manger, вам здається, що ви потрапили в чудову студію арт-декору. Уздовж стін розташовано чисті холодильні камери, на полицях яких лежать сандвічі, багети чи лаваші більше ніж тридцяти видів, приготовані того самого дня, простісінько в цій-таки крамниці, з доставлених рано-вранці найсвіжіших продуктів. Можна вибрати й іншу свіжоприготовану страву – салат, йогурт, парфе або сік-фреш. У кожному магазині є власна кухня, а інгредієнти надходять від високоякісних постачальників. Навіть у нью-йоркські крамниці Pret багети привозять з Парижа, а круасани – з Бельгії. Більше як один день їжу не зберігають – усе, що залишається, відвозять до притулків для безхатченків.

Окрім корисних і свіжих сандвічів та інших страв, компанії вдалося значно підвищити швидкість виконання замовлень. Традиційний фаст-фудівський цикл «устати в чергу – замовити – заплатити – почекати – отримати – з’їсти» змінився набагато швидшим циклом «обрати – взяти – заплатити – піти». У середньому від моменту, коли клієнт стає в чергу, до моменту, коли він покидає крамницю, минає всього 90 секунд. Це стало можливим завдяки тому, що Pret щедро пропонує готові сандвічі та інші страви, стандартизувавши процес їхнього приготування, відмовившись від приготування на замовлення та обслуговування клієнтів. Клієнти обслуговують себе самі, як у супермаркеті.

У традиційних ресторанах попит завмер на одній позначці, а тимчасом Pret перетворила масу «майбутніх» неклієнтів на своїх активних відвідувачів, які їдять у Pret частіше, ніж колись їли в ресторанах. А заодно, як і у випадку з Callaway, завсідники ресторанів, котрих цілком задовольняв ресторанний ланч, також стали ходити до Pret. Хоча в ресторані ланчі були цілком прийнятні, три спільні риси, властиві неклієнтам першого ряду, знайшли відгук і в цій категорії. Однак на відміну від «майбутніх» неклієнтів, ці люди ніколи раніше не мали наміру навіть ставити під сумнів свою звичку снідати в ресторані. Урок із цього є такий: неклієнти часто краще за постійних і вірних клієнтів дають нагоду зрозуміти, яким чином можна відкривати й розширювати блакитні океани.

Сьогодні, майже ніж через тридцять років після виходу на ринок, Pret A Manger далі зростає і пливе в створеному свого часу блакитному океані. Вона зробила революцію на британському ринку сандвічів. Сьогодні Pret має 335 торгівельних точок у Великій Британії, США, Гонконзі та Франції,[58] з річною виручкою 450 мільйонів фунтів (760 мільйонів доларів).

Які ж основні причини, з котрих неклієнти першої категорії готові скористатися будь-якою нагодою і покинути вашу галузь? Пошукайте щось спільне в їхніх відповідях. Зосередьтеся на схожих відповідях, а не на розбіжностях між ними. Ви зможете зрозуміти, як десегментувати покупців і відкрити перед собою океан незайманого, нереалізованого попиту.

Неклієнти другої категорії

Це «відмовники», люди, які або не послуговуються, або не в змозі користуватися наявними ринковими пропозиціями, оскільки вважають їх за неприйнятні чи такі, що виходять за межі їхніх можливостей. Працюючи з цією групою, також можна відкрити блакитний океан.

Погляньмо, як JCDecaux, французька компанія, що торгує зовнішніми рекламними площами, привернула на свій ринок масу неклієнтів із числа «відмовників». До 1964 року, коли JCDecaux створила нову концепцію вуличної реклами, яку стали називати «вуличними меблями», галузь зовнішньої реклами була представлена білбордами і рекламою на транспортних засобах. Білборди здебільшого розташовували на міських задвірках і вздовж вулиць, по яких мчав транспорт; реклама на транспортних засобах зводилася до постерів на автобусах і таксі, тож люди могли лише мигцем роздивитися її, поминаючи на автівці.

Зовнішня реклама не була пріоритетною й не зажила популярності як засіб проведення рекламних компаній, оскільки її можна було бачити лише побіжно. Зовнішню рекламу люди могли розглядати хіба що на ходу, і то впродовж дуже короткого часу, а частота повторних впливів була вельми низькою. Така реклама була особливо неефективна для менш відомих компаній тому, що не містила докладної інформації, конче потрібної, щоб подати нові бренди і продукти. Багато хто не бажав перейматися такою малоцінною річчю, як зовнішня реклама, бо ж вона виявлялась або неефективною, або взагалі недозволеною розкішшю.

Проаналізувавши ключові подібні риси «відмовників» у своїй галузі, JCDecaux зрозуміла, що головна причина непопулярності й нерозвиненості галузі полягала в браку стаціонарних рекламних площ у центрі міста. Шукаючи рішення, JCDecaux виявила, що муніципалітети таки могли запропонувати стаціонарні площі для реклами в центральних районах – як-от автобусні зупинки, де люди зазвичай чекали на транспорт по кілька хвилин, а отже, цілком могли прочитати рекламу і сприйняти її. JCDecaux збагнула, що якби вона змогла скористатися з цих місць для розміщення реклами, то перетворила б неклієнтів другої категорії на клієнтів.

Так, у компанії народилась ідея «вуличних меблів», зокрема обслуговування і ремонт, причому безкоштовно для муніципалітетів. JCDecaux підрахувала, що, доки прибуток, який буде надходити від продажу рекламних площ, перевищуватиме вартість установки та обслуговування «меблів», даючи привабливий чистий прибуток, доти компанія розвиватиметься за траєкторією сталого прибуткового зростання. Так і були створені «вуличні меблі» задля розміщення рекламних постерів.

Таким чином JCDecaux здійснила справжній прорив у цінності заради неклієнтів другої категорії, муніципалітетів і самої себе. Завдяки створеній стратегії були скасовані традиційні витрати міської влади, пов’язані з вуличним обладнанням. В обмін на безкоштовну поставку та обслуговування «вуличних меблів» JCDecaux здобула ексклюзивне право розміщувати зовнішню рекламу в центрі міста. Розмістивши оголошення на центральних вулицях, компанія посутньо збільшила середню тривалість впливу, підвищивши ефект запам’ятовування цього рекламного засобу. Більша тривалість часу впливу дала змогу зробити рекламу змістовнішою й розміщувати на ній складніші тексти. Ще й надто, взявшись обслуговувати міські меблі, JCDecaux могла забезпечувати замовникам розгортання рекламної кампанії за два-три дні замість п’ятнадцяти, як це робили, коли традиційно розміщували рекламу на білбордах. Після безпрецедентної пропозиції JCDecaux до галузі ринув потік «відмовників». Підписавши з муніципалітетами угоди на термін від восьми до двадцяти п’яти років, JCDecaux на довгий час дістала ексклюзивне право розміщувати рекламні оголошення з використанням «вуличних меблів». Компанія вклала початковий капітал, а протягом усіх наступних років єдиними її витратами були кошти на обслуговування й оновлення обладнання. Операційна маржа «вуличних меблів» становила аж 40 % – порівняйте з 14 % для білбордів і 18 % для реклами на транспортних засобах. Ексклюзивні договори й висока операційна маржа створили стале джерело довготермінових доходів і прибутків. Завдяки такій бізнес-моделі JCDecaux змогла здійснити стрибок цінності для себе самої в обмін на стрибок цінності, створений нею для клієнтів.

Сьогодні, через п’ятдесят років після старту нового підходу, JCDecaux є найбільшим у світі власником рекламних площ «вуличних меблів» і лідером ринку, що сама створила. Зараз компанія має понад 500 тисяч рекламних щитів у 18 тисячах міст сорока восьми країн світу.[59] Ба більше, звернувши увагу на неклієнтів другої категорії і зосередившись на спільних для них усіх причинах, які заважали їм стати клієнтами цієї галузі, JCDecaux також спромоглася підвищити попит на зовнішню рекламу серед уже наявних клієнтів. Раніше вони думали про те, які білборди чи автобусні маршрути могли б використовувати для реклами, упродовж якого часу і за якою ціною. Вони визнавали за належне те, що це були єдині доступні варіанти, і працювали в заданих рамках. І знову саме неклієнти допомогли висвітлити наявні в галузі й у клієнтів беззаперечні переконання, не погодитися з ними й змінити їх таким чином, щоб створити стрибок цінності для всіх зацікавлених сторін.

Якими є головні причини, з котрих неклієнти другої категорії відмовляються користуватися продуктами або послугами вашої галузі? Подивіться, що спільного в їхніх відповідях. Зосередьтеся на подібності, а не на розбіжностях. Так ви зможете зрозуміти, яким чином можна відкрити океан латентного незадоволеного попиту.

Неклієнти третьої категорії

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від наявних клієнтів галузі. Зазвичай жодна компанія ніколи не розглядала їх як цільових або потенційних клієнтів. Це відбувалося тому, що на їхні потреби і пов’язані з ними бізнес-можливості ніколи серйозно не зважали, а розглядали як питому властивість інших ринків.

Багато компаній просто збожеволіли б, дізнавшись, яку величезну кількість неклієнтів третьої категорії вони втрачають. Згадайте хоча б таке тривале переконання, що відбілювання зубів – справа зубних лікарів, але аж ніяк не компаній, котрі виробляють споживчі товари з догляду ротової порожнини. Відповідно до недавна ці компанії ніколи не брали до уваги потреби неклієнтів. Зваживши на них, фірми побачили ніким не виявлений океан незадіяного попиту; окрім того, вони виявили можливість пропонувати безпечні, високоякісні й недорогі способи відбілювати зуби – і на ринку здійнялася буря.

Такий потенціал мають більшість галузей. Узяти хоча б американську оборонну аерокосмічну промисловість. Панувала думка, що основним дошкульним місцем у довгостроковій військовій могутності США була неможливість контролювати вартість літальних апаратів.[60] У доповіді, зробленій Пентагоном 1993 року, сказано, що дедалі вища вартість апаратів плюс скорочення бюджетних асигнувань позбавляють армію життєздатних планів замінювати застарілі бойові літаки55. Військове керівництво переживало, що якщо армія не знайде іншого способу будувати літальні апарати, то США просто не вистачить літаків, щоб адекватно захистити власні інтереси.

Традиційно військово-морські сили, морська піхота і військово-повітряні сили по-різному бачили ідеальний бойовий літак, а тому кожне з цих відомств розробляло й будувало свої літаки незалежно від інших. Військово-морським силам потрібні були надійні літаки, які можуть сідати на палубу корабля-носія. Морські піхотинці хотіли мати експедиційні літаки з коротким зльотом і посадкою. А військово-повітряним силам потрібні були найшвидші й найскладні апарати.

Історично склалося так, що ці відмінності між незалежними відомствами приймали як належне, і в оборонній аерокосмічній промисловості простежувалися три виразні сегменти. Програма Joint Strike Fighter (JSF) змінила цю практику.[61] У рамках програми всі три сегменти розглядали як потенційно невивчених неклієнтів, котрих можна залучити на новий ринок більш ефективних і дешевших військових літаків. Замість погодитися з наявною сегментацією і розробляти продукти на підставі відмінностей у специфікаціях і деталях, необхідних кожному відомству нарізно, учасники програми JSF засумнівались у важливості цих розбіжностей. У всіх трьох відомствах, які ігнорували одне одного, вони намагалися знайти ключові подібності.

Як результат, з’ясувалося, що найдорожчі складники літальних апаратів були однаковими в кожного з трьох відомств – це авіоніка (програмне забезпечення), двигуни й чільні структурні компоненти корпусу літального апарата. Спільне використання й виробництво цих складників дало б змогу досягти бажаного і значно скоротити витрати. Ще й надто, хоча кожне відомство мало довгий список особливих вимог, більшість літаків у цих відомствах виконували схожі завдання.