Розділ «Частина I. Світ, який не починається з чому»

Менше ніж за чотири роки Ед Зандер був змушений піти з посади виконавчого директора. Акції компанії продавалися за 50 відсотків їхньої середньої ціни з часу запуску мобільного телефону RAZR, а конкуренти Motorola з легкістю запропонували кращі характеристики та ширшу функціональність у своїх так само інноваційних нових телефонах. Motorola знову стала просто «ще одним» виробником мобільних телефонів, який бореться за свій шматок пирога. Так само, як і багато компаній до неї, Motorola переплутала інновацію з новинкою.

Справжня інновація змінює хід розвитку галузі або й усього суспільства. Лампа розжарювання, мікрохвильова піч, факс, комп’ютерна програма iTunes. Це — справжні інновації, які змінили спосіб ведення бізнесу, радикально вплинули нанаше життя, а у випадку iTunes — поставили цілу галузь перед необхідністю повністю переглянути її бізнес-модель. Наприклад, вбудований у телефон фотоапарат не є інновацією — без сумніву, це дуже класне розширення функціональності телефону, але воно не спричинило докорінних змін у галузі. З огляду на таке означення інновації, навіть наданий компанією Motorola опис свого нового продукту перетворюється на простий перелік нових класних характеристик: металевий корпус, схована антена, пласка клавіатура та тонкий телефон. Навряд чи це тягне на «революційну інновацію». Компанії Motorola вдалося створити чергову блискучу привабливу річ, від якої усі були в захваті... принаймні доти, доки не з’явилася нова блискуча приваба. І саме тому ці характеристики — радше новинка, аніж інновація. Вони потрібні були для того, щоб зробити новий продукт особливим, відмінним від інших у своїй категорії, а не тому, що це якийсь новий винахід. Це непогано — але годі розраховувати, що завдяки згаданим характеристикам можна буде отримувати прибуток протягом тривалого часу. Новинка може спричинити стрімке зростання обсягів продажу — і телефон RAZR це довів,— однак цей ефект не є тривалим. Якщо компанія пропонує надто багато новітніх ідей і робить це надто часто, це може мати такі само наслідки для певного продукту чи категорії продуктів, що й цінова гра. Спроби зробити продукт відмінним від інших у відповідній категорії завдяки більшій кількості особливих характеристик спричиняються до того, що продукти починають сприйматись як звичайні товари споживання. І так само, як з цінами, необхідність додати ще один продукт у лінійку, щоб компенсувати комодитизацію[5], закінчується низхідною спіраллю.

У 1970-х було лише два види зубної пасти Colgate. Але зі зростанням конкуренції обсяги продажу цієї пасти почали зменшуватися. Тож компанія запровадила новий продукт, який мав нову характеристику — здається, паста містила флюорид. Потім ще один. І ще один. Відбілювання. Попередження відкладення зубного каменю. Блискітки. Смужечки. Кожна інновація, звісно, давала поштовх до зростання обсягів продажу, але не надовго. І цикл тривав. Знаєте, скільки різних видів зубної пасти компанія Colgate пропонує вам сьогодні, й з-поміж них ви маєте зробити вибір? Тридцять два — і ще чотири для дітей. І з огляду на те, як кожна компанія реагує на «інновації» інших, це означає, що конкуренти Colgate також продають таку само кількість варіантів своєї продукції приблизно такої само якості з приблизно такими само характеристиками та приблизно за такою само ціною. Існує дослівно десятки й десятки зубних паст, з-поміж яких потрібно зробити вибір,— однак немає жодних даних про те, що американці нині чистять зуби частіше, ніж у 1970-х роках. Завдяки усім цим «інноваціям» стало практично неможливо дізнатись, яка зубна паста годиться саме для тебе. Різновидів паст стало так багато, що Colgate навіть має на своєму веб-сайті спеціальну сторінку «Потрібна допомога, щоб зробити вибір?» Якщо Colgate воліє допомагати нам у виборі одного з її продуктів, тому що різновидів їхньої зубної пасти надто багато, то що ми можемо вирішити біля полиці зубних паст у супермаркеті без веб-сайту під рукою?

Знову ж таки, це приклад найновішої сукупності яскравих предметів, створених спеціально для того, щоб ми їх спробували або придбали. Те, що компанії продумано називають «інновацією», насправді є новинкою. І йдеться не лише про упаковані товари, виробники яких, щоб привабити споживачів, застосовують усілякі новинки; це — загальна практика, що застосовується і в інших галузях. Вона працює, але дуже нечасто (якщо це взагалі колись трапляється) ця стратегія стає основою для побудови тривалих надійних відносин.

Місце Motorola RAZR — нового престижного мобільного телефону — зайняв iPhone компанії Apple. Однак використання сенсорного екрану і повна відсутність кнопок не зробили iPhone інновацією. Ці нові характеристики просто дивовижні. Але інші компанії можуть скопіювати їх, і це не приведе до радикальної зміни визначення категорії мобільного телефону. Компанії Apple вдалося зробити щось зовсім інше, набагато суттєвіше.

Apple займає провідні позиції не лише у сфері технології проектування мобільних телефонів, а й — у притаманний компанії Apple спосіб — у сфері технології функціонування галузі. У галузі мобільних телефонів усі характеристики та переваги, які може запропонувати телефон, визначає не виробник апарату, а сервіс-провайдер. T-Mobile, VerizonWireless, Sprint, AT&T — усі вони диктують компаніям Motorola, Nokia, Ericsson, LG та іншим, які саме функції виконуватимуть їхні телефони. Аж тут з’явилася компанія Apple. І заявила, що тепер вона диктуватиме сервіс-провайдерам, які функції матиме телефон, а не навпаки. Єдиним провайдером, який із цим погодився, була кампанія AT&T,— і вона отримала ексклюзивне право на запровадження нової технології. Така радикальна зміна впливатиме на галузь протягом багатьох років, і дія цієї зміни триватиме набагато довше, аніж кількарічне підвищення попиту на блискучий новий продукт.

Новинка, авжеж?

ЦІНА, ЯКУ ВИ ПЛАТИТЕ ЗА ГРОШІ, ЯКІ ОТРИМУЄТЕ

Я не сперечаюся з тим, що маніпуляції працюють. Кожна з них, звичайно ж, може допомогти компанії стати більш успішною. Але тут є компроміс. А жоден компроміс не стане основою для побудови надійних тривалих відносин.

І з часом плата дедалі зростає. А отримані вигоди лише короткострокові.

І до того ж, вони підвищують рівень стресу як для покупця, так і для продавця. Якщо у вас бездонні кишені, або якщо ви прагнете досягти лише короткострокової вигоди і вас не цікавить перспектива, тоді ці стратегії і тактики годяться ідеально.

Окрім світу бізнесу, маніпуляції нині є нормою також і в політиці. Як у бізнесі за допомогою маніпуляцій можна досягти різкого зростання попиту на певну продукцію, але годі отримати надійну клієнтуру, так і в політиці за допомогою маніпуляцій можна домогтися вибору певного кандидата, але годі створити основу для лідерства. Лідерство — це коли люди йдуть поруч із вами крізь вогонь і воду. Лідерство — це здатність мобілізувати людей не лише на якусь одну подію, а на роки. У бізнесі лідерство означає, що клієнти підтримуватимуть вашу компанію навіть у скрутні часи. Якщо маніпуляція — це єдина стратегія, то що станеться наступного разу, коли потрібно буде ухвалювати нові рішення? Що відбуватиметься після того, як здобуто перемогу на виборах?

Між простим повторенням бізнес-операцій і лояльністю у бізнесі — велика різниця. Термін «просте повторення операцій» промовляє сам за себе. Лояльність означає, що ваші клієнти відмовляться від кращого продукту або від пропозиції кращої ціни заради того, щоб і надалі мати справу саме з вами.

Віддані клієнти часто навіть не намагаються дізнатись, які продукти пропонують ваші конкуренти, чи знайти інші варіанти придбання потрібного їм товару або послуги. Лояльність здобути нелегко. Просте повторення бізнесу, натомість, здійснювати легко. Усе, що для цього потрібно,— більше маніпуляцій.

Маніпулятивні технології так укорінилися в сучасному американському бізнесі, що дехто просто не може від них відмовитися. Так само, як і за будь-якої форми залежності, людина не прагне її позбутися, а прагне швидше й частіше отримувати наступну «дозу». І яким би класним не було відчуття піднесення у ці короткі моменти «кайфу», вони згубно впливають на стан здоров’я організму/підприємства у довгостроковій перспективі. Залежний від короткострокових результатів, бізнес нині здебільшого перетворився на низку швидких «затяжок» — одна за одною, одна за одною. Короткострокові тактики так ускладнилися, що з’явилася навіть ціла галузь економіки, що обслуговує ці маніпуляції, озброєна статистикою і квазі-на-укою. Наприклад, компанії прямого маркетинґу пропонують розрахунки щодо того, які слова забезпечать найкращі результати після кожного листа конкретному потенційному покупцеві.

Той, хто займається поштовою розсилкою комерційних пропозиції зі знижками, добре знає, що цей стимул працює, і знає також, що вища знижка означає вищу ефективність. Йому також відомі й витрати, що супроводжують такі знижки. Щоб зробити їх рентабельними, виробники стежать за тим, щоб показники breakage та slippage були вищими за певні порогові значення. Як наш «знайомий» наркоман стає більш залежним, що більше «кайфу» він отримує від коротких доз свого наркотику,— так і спокуси зробити знижки більш замаскованими або складними, щоб зменшити кількість тих, хто має на них право, для декого можуть стати згубними.

Гігант у світі електроніки компанія Samsung так досконало оволоділа мистецтвом «набору дрібним шрифтом», що знижки стали для компанії надзвичайно рентабельними. На початку 2000-х компанія запропонувала знижки до 150 дол. США на численні електронні товари, зазначаючи дрібним шрифтом, що на одну адресу може бути надана лише одна знижка,— така вимога на той час будь-кому здалася б обґрунтованою. Однак на практиці ця вимога позбавляла можливості отримати знижку всіх мешканців багатоквартирних будинків, якщо хтось один із цього будинку вже її отримав. Понад 4 тисячі покупців електроніки Samsung, які «повелися» на обіцянку повернення частини грошей, сплачених за покупку, отримали повідомлення про відмову їм у знижці на цій підставі. Про це доповіли генеральному прокурору Нью-Йорка, і в 2004 році Samsung, за приписом прокурора, був вимушений сплатити 200 000 дол. США мешканцям багатоквартирних будинків, яким була обіцяна знижка. Це надзвичайний випадок, коли компанію ловили на гарячому. Але гра у знижки, що передбачає вирізання штрих-кодів, заповнення форм та необхідність зробити все це до певного кінцевого терміну, й далі «квітне». Як може компанія заявляти, що вона «робить усе для клієнтів», якщо вона із задоволенням обчислює кількість клієнтів, які не змогли скористатися жодною обіцянкою зекономити свої гроші?

НАСЛІДКОМ МАНІПУЛЯЦІЙ Є ПОВТОРЕННЯ ОПЕРАЦІЙ, А НЕ ФОРМУВАННЯ ЛОЯЛЬНОСТІ

«Це просто, — запевняє телевізійний рекламно-інформаційний ролик. — Просто покладіть свою стару золоту ювелірну прикрасу в конверт, що передбачає застраховане доправлення з попередньою оплатою, і за два дні ми пришлемо вам чек на вартість золота, з якого зроблена ваша прикраса». Mygoldenvelope.com — один із лідерів у цій галузі, він є своєрідним брокером золота, що відправляється на афінажний завод, переплавляється і знову потрапляє на товарний ринок.

Коли Дуґлас Фейрстайн і Майкл Моран створили цю компанію, вони хотіли бути найкращими у цьому бізнесі. Вони хотіли трансформувати галузь із репутацією ломбарду в темному провулку і додати їй трохи блиску Тіффані. Тож уклали гроші в те, щоб все працювало ідеально, і зробили все можливе, щоб обслуговувати клієнтів на найвищому рівні. Обидва вони були успішними підприємцями і знали, чого вартує солідний бренд та довіра клієнтів. А тому витратили чимало грошей, прагнучи знайти правильний баланс, і в рекламі прямої дії, що безперервно транслювалася на численних місцевих та національних каналах кабельного телебачення, вони постійно пояснювали, у чому їхня відмінність. «Наша пропозиція краща за будь-які інші пропозиції подібного роду»,— стверджували вони. І мали рацію. Однак ця інвестиція не дала того прибутку, на який розраховували.

За кілька місяців Фейрстайн і Моран зробили важливе відкриття: майже всі їхні клієнти мали з ними справу лише раз. Їхній бізнес залишався «операційним», хоча вони намагалися перетворити його на дещо більше, ніж просте здійснення операцій. Тому вони припинили намагання зробити свою послугу «кращою, ніж інші подібні послуги», а натомість вдовольнилися тим, що надають «послугу високого рівня». Враховуючи те, що більшість людей не збиралася ставати їхніми постійними клієнтами, не було потреби порівнювати їхні послуги з будь-якими іншими. Усе, що їм потрібно було зробити,— це сформувати у потенційного клієнта рішення зробити покупку та запропонувати йому таку приємну послугу, яку хотілося б порекомендувати другові. Інше було зайве. Щойно власники mygoldenvelope.com зрозуміли, що їм не потрібно вкладати гроші в те, щоб сформувати лояльність покупців, оскільки все, що вони хотіли,— це викликати у потенційних покупців бажання здійснити операцію, їхній бізнес став набагато ефективнішим і прибутковішим.

Для операцій, які здійснюються в середньому один раз, батоги і пряники — найкращий спосіб викликати бажану поведінку. Коли поліція пропонує винагороду за інформацію про певного злочинця, то не має на меті встановити тривалі відносини зі свідком чи інформатором; це просто одинична операція. Коли ви загубили своє кошеня і пропонуєте винагороду тому, хто його знайде, вам не потрібні тривалі відносини з такою особою; ви просто хочете повернути кошеня.