Розділ «Частина третя Утілення стратегії блакитного океану»

Коли проект F-35 лише почався, Пентагон діяв відповідно до політики управління, притаманної хвилі дерегулювання в 1990-х роках. Мета полягала в тому, щоб зменшити дорогий державний контроль і відразу після укладання контракту дати підрядникам якомога більше автономії. У випадку з проектом F-35, проте, це пішло занадто далеко, спричинивши брак ефективної взаємодії з Lockheed. Як наслідок, саме Lockheed зрештою виконала дві третини ключових рішень у сфері проектування, розробки, тестування і виробництва F-35 без активної участі та внеску Пентагону. До ухвалення чільних рішень стосовно дизайну й функціональності практично не залучали технічних експертів з армії, військово-морського флоту і морської піхоти, що мінімізувало можливості обміну інформацією й знаннями між зацікавленими сторонами з метою підвищити якість виконання. Такий брак взаємодії спровокував у представників всіх трьох родів військ небажання йти на компроміс щодо їхніх власних технічних вимог, а отже, тиск на вартість проекту ставав іще потужнішим.

Окрім того, очікування залишалися неясними, тож навіть умови контракту зацікавлені сторони трактували по-різному. Lockheed дістала розлогі інструкції, як-от: літак можна легко ремонтувати, він мусить злітати з усіх можливих аеродромів, бути невидимим і мати змогу нести на собі зброю.[80] Без докладних специфікацій Пентагону дедалі частіше ставало зрозумілим, що підрядник мав зовсім інше уявлення про те, як інтерпретувати умови договору. За словами генерал-лейтенанта Кристофера Боґдана, який відповідає за програму Пентагону F-35 із грудня 2012 року, результатом є те, що, якби військові сказали, що у виробництві F-35 треба зробити X, Y і Z, Lockheed Martin відповіла б, що згідно з контрактом вона мусить зробити лише щось загальне на кшталт Z.[81] Змішані сподівання означали додаткові зміни, витрати й взаємні звинувачення. Окрім того, чіткі очікування були відсутні також усередині складної мережі субпідрядників. Наприклад, тимчасом як генеральний інспектор Пентагону звинуватив відділ, відповідальний за програму F-35, у недостатній увазі до ключових питань безпеки, якості й технічних вимог до підрядників і субпідрядників, у самому відділі чекали, що відповідати за забезпечення дотримання всіх умов субпідрядниками має Lockheed Martin. Результатом стала невідповідність апаратного й програмного забезпечення, Lockheed Martin і її субпідрядники не застосовували суворих вимог до проектування, процесів виробництва і забезпечення якості, на що розраховував Пентагон. Брак чітко окреслених вимог вплинув на здатність постачальника правильно кваліфікувати свої дії й забезпечити доставку сумісних продуктів. Негативний ефект від цього виявився збільшеним у геометричній прогресії, оскільки конкурентне виробництво розпочалося ще тоді, коли F-35 навіть не розпочав льотних випробувань. Що програма F-35 і далі виявляла тривожні проблеми в специфікації, якості та стандартах, то це означало постійну високу потребу в дуже коштовній і тривалій переробці літака.

Порушення справедливого процесу й кепський зв’язок між внутрішніми і зовнішніми зацікавленими сторонами зумовили неналежне виконання проекту F-35, а втім, робляться спроби виявити й усунути проблему за допомогою ширшого залучення й пояснення чіткіших угод. У вересні 2013 року Боґдан сказав таке: «Мене надихає те, де ми є сьогодні. Я можу вам сказати, що, коли ви починаєте спілкуватися і слухати одне одного, то починаєте відшукувати розв’язки замість знайти провину».[82]

Звичайно, лише час покаже, чи зможе Пентагон створити й підтримувати культуру активної участі, пояснення й очікування ясності серед складної мережі внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін, яка конче потрібна для того, щоб нарешті запустити проект F-35. Одне можна сказати напевно: нинішній досвід показує, що Пентагон не може дозволити, аби справедливий процес, добровільна співпраця та обмін знаннями, що її супроводжує, і далі буксували.

Тепер ми готові об’єднати все те, що з’ясували, щоб у наступному розділі розглянути важливе питання про вирівнювання стратегії. Воно являє собою невід’ємну концепцію, яка охоплює і синтезує всі наші основні пункти, що їх ми обговорювали раніше. Вирівнювання замикає коло, гарантуючи, що всі частини стратегії організації від цінності до прибутку і людських ресурсів, про які ми розповідали в попередніх розділах, навзаєм доповнюють одна одну, так що стратегія стає високопродуктивною й стійкою.

Розділ 9

Вирівнювання пропозицій цінності, прибутку й людського чинника

Запитуючи людей, як вони розуміють стратегію блакитного океану і що, на їхню думку, є причиною її успіху, ми зазвичай дістаємо одну з трьох відповідей. Дехто розглядає цю стратегію як фундаментальний підхід, котрий відновлює межі ринку й робить значний стрибок у цінності для покупців. Інші бачать її суть у розблокуванні новаційної моделі бізнесу внаслідок стратегічного ціноутворення, цільових витрат тощо, адже таким чином компанія може привабити нових клієнтів зі значним прибутком для себе. А ще інші принципово трактують стратегію блакитного океану лише як простір для творчості, як обмін знаннями, а також добровільну співпрацю людей, де існує належний підхід до співробітників і партнерів. Усі три відповіді правильні. Справді, це все ми обговорювали в попередніх розділах, розглядаючи засоби й механізми, які можуть застосувати компанії, щоб мінімізувати ризики й максимізувати можливості. Утім, хоча ці три відповіді є слушними, усі вони лише частково відповідають на запитання. Це веде нас до передостаннього принципу стратегії блакитного океану – вирівнювання, яким намагаємося замкнути коло між створенням і завоюванням блакитних океанів у такий спосіб, щоб це зумовило високопродуктивну й стійку стратегію.

Три стратегічні пропозиції

На найвищому рівні є три пропозиції, необхідні для успіху стратегії, – цінності, прибутку й людського чинника.[83] Щоб стратегія була успішною й стабільною, компанія мусить розробити пропозицію, що приваблює покупців, тобто створити бізнес-модель, яка дає нагоду заробляти на своїй пропозиції. Це повинно мотивувати людей, котрі працюють на компанію, запровадити стратегію. Якщо сенс гарної стратегії ґрунтується на переконливих ціннісних пропозиціях для покупців з перспективою для компанії мати надійний прибуток, стале виконання стратегії переважно базується на мотивуванні пропозиції людського чинника. Аби мотивувати людей, недосить подолати організаційні бар’єри та завоювати їхню довіру, впровадивши справедливий процес. Слід також спиратися на вирівнювання й справедливі стимули.

У цьому сенсі всі три стратегічні пропозиції створюють організаційні рамки, щоб забезпечити компанії цілісний підхід до розробки й реалізації стратегії.[84] Якщо стратегія не повною мірою розвиває і вирівнює три стратегічні пропозиції, це зазвичай призводить до нетривалого успіху або до невдачі. Це пастка, у яку потрапляють багато компаній. Не маючи цілісного розуміння стратегії, дуже просто зосередитися на одній чи двох стратегічних пропозиціях, вилучивши інші. Наприклад, уявіть компанію, яка ревно пильнує пропозицію цінності або прибутку, але практично не звертає уваги на пропозицію людського чинника. Корпоративні цвинтарі заповнені такими прикладами. Це класичний випадок помилки у виконанні. Так само гарне виконання стратегії, зосереджене на мотивуванні людей, але зі слабкою стратегією щодо пропозиції цінності чи прибутку, також веде до зниження продуктивності.

У деяких випадках стратегічна пропозиція може стосуватися кількох гравців. Наприклад, якщо успішне виконання стратегії ґрунтовано на залученні лише персоналу, потреба є тільки в одній пропозиції – людського чинника. Та коли компанія має потребу в підтримці, наприклад, партнера з постачання, вона мусить також дати потенційному партнерові вагомі підстави, щоб той підтримав стратегію. У цьому випадку компанії слід мати чітку пропозицію людських ресурсів, зрозумілу як співробітникам, так і партнерам. Аналогічним чином у корпоративному бізнес-середовищі, можливо, доведеться створити дві пропозиції цінності: одну – для бізнес-клієнтів, а іншу – для клієнтів бізнес-клієнтів.

Стратегічне вирівнювання – це сфера відповідальності керівників організації на противагу тим, хто дбає лише за маркетинг, виробництво, людські ресурси чи виконує інші функції. Керівники з сильним функціональним ухилом зазвичай не можуть успішно виконати цю важливу роль, тому що мають тенденцію зосереджуватися на деталях, а не на всіх трьох стратегічних пропозиціях, отже, у їхньому підході відсутня стратегія вирівнювання. Відділ виробництва, наприклад, може знехтувати потреби покупця або ставитися до людей як до змінних витрат. Так само відділ маркетингу може зосередитися на пропозиції цінності та звертати обмаль уваги на дві інші пропозиції. Проте, коли три докорінно відмінні стратегічні пропозиції повністю розроблено й узгоджено на рівні компанії, тоді досягається високопродуктивна і стійка стратегія.

У створенні повного набору узгоджених стратегічних пропозицій, звичайно, важить, є компанія прихильником стратегії червоного чи блакитного океану. Ці два підходи дійсно розходяться саме в методах узгодження стратегічних пропозицій. У рамках стратегії червоного океану три стратегічні пропозиції компанії націлені або на відмінність від конкурента, або на зменшення витрат порівняно з ним. Тут диференціація й низька вартість є альтернативними стратегічними позиціями в галузі.

Рис. 9.1. Вирівнювання стратегії

На противагу цьому, в рамках стратегії блакитного океану організація досягає високої продуктивності, коли всі три стратегічні пропозиції покликані забезпечити і відмінність від конкурента, і зменшення витрат порівняно з ним, що забезпечує успішну сталість стратегії (рис. 9.1). Одну або дві стратегічні пропозиції можна імітувати, але зробити це зі всіма трьома дуже складно, особливо з пропозицією людського чинника, тому що вона вбудована в людські стосунки, які, щоб вони постали, треба розвивати протягом тривалого часу. Коли зовнішні зацікавлені сторони залучено й компанія розуміє важливість цього процесу, тоді потенційним імітаторам отримати пропозицію людського чинника навіть тяжче й довше, а це правило подовжує вирівняну стабільність стратегії.

Як досягти стратегічного вирівнювання блакитного океану

Щоб зрозуміти, яким чином організація досягає вирівнювання, прагнучи створити високопродуктивну й стійку стратегію блакитного океану, розгляньмо британську доброчинну організацію Comic Relief. Заснована 1985 року, Comic Relief давно перегнала всі наявні у Великій Британії фандрейзингові ініціативи та стала однією з найпотужніших благодійних організацій у країні, при цьому маючи найнижчі власні витрати. У перенасиченій галузі, яка потерпає від зростання цін, зниження попиту й збентеження громадськості через величезну кількість доброчинних організацій, Comic Relief швидко досягла 96 % національної впізнаваності бренда й змогла одержати понад 950 мільйонів фунтів стерлінгів, залучаючи всіх – від традиційних багатих донорів до тих, хто ніколи раніше не жертвував на благодійність. Ба більше, тимчасом як британські доброчинні установи в середньому отримують лише 45 % своїх коштів від громадян, покриваючи інші витрати урядовими й корпоративними грантами, Comic Relief має 100 % своїх пожертв безпосередньо від громадськості, і вона домоглася цього без платного маркетингу чи спам-розсилок. Тепер, майже через тридцять років від початку діяльності, ніхто не в змозі повторити той блакитний океан, який створила компанія. З’ясуймо, як компанія досягла такої сталої та високої продуктивності завдяки вирівнюванню.

У випадку з Comic Relief клієнти являють собою донорів, яких вона має привабити переконливою ціннісною пропозицією. Її пропозиція прибутку базується на судженні про бізнес-модель, яку компанія будує, щоб максимізувати свій «прибуток», що ним для Comic Relief є перевищення доходів над витратами, котрі в кінцевому підсумку можуть іти на доброчинність. І пропозиція людського чинника базується на позитивних стимулах і мотивації для співробітників і мережі її волонтерів, корпоративних партнерів і знаменитостей.

Розгляньмо відмінності між пропозиціями цінності, прибутку й людського чинника у Comic Relief та інших британських благодійних організацій. Ви зможете побачити, що коли три пропозиції стратегії вирівняно за диференціацією і низькою вартістю, ключові чинники від однієї часто підтримують і посилюють дві інші пропозиції, створюючи вагомий, позитивний цикл. Наприклад, організації можуть використовувати переконливу ціннісну пропозицію, щоб зміцнити свою пропозицію прибутку й людського чинника, або побудувати потужну пропозицію людського чинника, щоб створити потужну пропозицію цінності, яка своєю чергою підсилює пропозицію прибутку, а це робить імітацію набагато складнішою. Ось як працюють пропозиції Comic Relief.