Розділ «Частина третя Утілення стратегії блакитного океану»

Як вбудувати процес утілення в стратегію

Компанія – це не тільки топ-менеджмент і не лише керівництво середньої ланки. Компанія – це всі її співробітники, починаючи від директора й закінчуючи найнижчою ланкою. І тільки коли всі співробітники організації об’єднуються навколо стратегії та підтримують її і в гарні, і в лихі часи, тоді компанія вирізняється із загалу, заявляючи про себе як про видатного й послідовного реалізатора ідей. Подолання організаційних завад на етапі втілення стратегії – важливий крок на шляху до фінішу. Це дає змогу усунути труднощі, які можуть перешкодити розгляду навіть найкращої стратегії.

Урешті-решт компанії конче слід активізувати найфундаментальніше підґрунтя до дій: ставлення та поведінку всіх співробітників в організації. Ви мусите створити культуру довіри і відданості, яка мотивує людей утілювати узгоджену стратегію – не букву її, але дух. Необхідно, щоб стратегія опанувала думки й серця, щоб її прийняв кожен працівник, який під час її втілення вийде за рамки змушеного виконання обов’язків і почне працювати на принципах доброї волі.

Коли йдеться про стратегію блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Щойно ви просите співробітників покинути зону комфорту й працювати не так, як раніше, починає наростати напруга. Люди гадають: які є справжні причини змін? чи правду каже керівництво про майбутнє зростання внаслідок зміни стратегічного курсу? а що, коли воно намагається зробити нас зайвими й звільнити?

Що далі від керівництва компанії перебуває працівник і що менше він був залучений до процесу створення стратегії, то дужче він непокоїться. Ті, хто працює на передньому краї, себто на тому самому рівні, де якраз день при дневі й має втілюватися стратегія, можуть відкинути новий курс, вказівку про який спущено згори без жодної уваги до їхніх думок і почуттів. Тільки-но ви подумаєте, що все зробили правильно, аж на передньому краї раптом виникає проблема.

Це підводить нас до шостого принципу стратегії блакитного океану: конче треба спочатку вбудувати в стратегію процес утілення, щоб заручитися вірою й відданістю працівників і надихнути їх на добровільну співпрацю. Реалізувавши цей принцип, компанія зможе мінімізувати управлінський ризик, пов’язаний із проявом у людей недовіри, небажання співпрацювати і навіть саботажу. Цей ризик виникає, коли стратегію втілюють як у червоному, так і в блакитному океанах, проте в стратегіях блакитного океану міра його ймовірності є вищою, оскільки її реалізація потребує суттєвих змін. Зниження такого ризику є вкрай необхідним у процесі втілення нового курсу. Для цього компаніям слід вийти за межі своєї звичайної політики батога й пряника, піднявшись до рівня справедливого процесу.

Наші дослідження показали, що саме справедливий процес являє собою основну зміну, за якою можна відрізнити успішні стратегічні кроки від невдалих на шляху просування до блакитного океану. Залежно від наявності чи відсутності справедливого процесу найкращі спроби, що їх учинила компанія задля втілення стратегії, можуть спричинити успіх або ж повний крах.

Кепський процес може знищити втілення стратегії

Візьмімо до прикладу випадок з великою компанією, одним із лідерів з поставок охолоджувальних рідин на водній основі для металообробної промисловості. Назвімо цю компанію Lubber. Оскільки в промисловості, яка продукує вироби з металу, є безліч різних видів обробки, то кількість усіляких складних видів холодоагентів сягає сотень. Добір потрібного різновиду – завдання не з простих. Спочатку, до покупки, продукт слід протестувати на виробничих верстатах, а подальше рішення часто ґрунтується на досить розпливчастій логіці. Як наслідок, гайнують машинний час і гроші на зразки, а це є витратно як для клієнтів, так і самої Lubber.

Прагнучи запропонувати клієнтам стрибок цінності, Lubber розробила стратегію, мета якої полягала в тому, щоб усунути труднощі й витрати, що виникають на стадії тестування. Взявши на озброєння розробки в галузі штучного інтелекту, Lubber розробила експертну систему, скоротила число помилок у процесі добору охолодної рідини менше ніж до 10 %, при тому що середній показник у галузі становив 50 %. Окрім того, система дала змогу скоротити втрати машинного часу, спростити управління й підвищити загальну якість оброблюваних деталей. Що стосується Lubber, то її процес продажів значно спростився, а це дозволило торговим представникам вивільнити час на укладання нових угод і зменшити витрати, пов’язані з продажами.

А втім, такий стратегічний крок, який забезпечив навзаєм вигідну новацію цінності, з самого першу був рокований. Проблема полягала не в тому, що стратегія виявилася погана чи експертна система не працювала, – працювала вона прекрасно. Стратегія була приречена, оскільки проти неї повстав торговий персонал.

Торгові представники, що не брали участі у створенні стратегії і не мали інформації про причини зміни стратегії, побачили в експертній системі загрозу, яку й уявити собі не міг жоден з розробників стратегії або менеджерів. Торгові представники вважали за свій найцінніший внесок у роботу саме ті нескінченні пошуки годящої охолоджувальної рідини під час тестування. Усі чудові переваги – можливість позбутися метушні, дістати більше часу на продажі, укласти більше контрактів, здобувши особливий статус у галузі, – ніхто з продавців не оцінив.

Відчуваючи загрозу, торгові представники часто діяли проти експертної системи, висловлюючи клієнтам свої сумніви в її ефективності. Як наслідок, продажі не виросли. Проклинаючи власну самовпевненість, випробувавши на собі найжорсткішим чином, як важливо від самого початку вжити заходів з усунення управлінського ризику через введення відповідного процесу, керівництво було змушене прибрати з ринку експертну систему й почати відновлювати довіру торговельних представників.

Потуга справедливого процесу

То що ж тоді являє собою той справедливий процес? І як він дає компаніям змогу вбудовувати в стратегію процес її втілення? Письменники та філософи протягом століть розважали на тему справедливості й неупередженості. Одначе справедливий процес своєю появою безпосередньо завдячує двом ученим-соціологам, Джонові У. Тібо і Лоренсові Вокеру. У середині 70-х років XX століття вони об’єднали свій інтерес до психології справедливості з вивченням процесу, створивши термін «процедурна справедливість».[73] Узявши за предмет своїх досліджень судові позови, вчені спробували зрозуміти, що змушує людей довіряти закону й коритися його вимогам без примусу. Під час досліджень з’ясувалося, що людей хвилює як саме судове рішення, так і справедливість процесу, під час якого його виносять. Міра задоволеності людей ухваленим рішенням і готовність його виконати підвищувалася, коли дотримувалися процедурної справедливості.[74]

Рис. 8.1. Як справедливий процес впливає на настанови та поведінку

Справедливий процес – це застосування менеджерами на практиці теорії процедурної справедливості. Як і в законодавчій сфері, справедливий процес убудовує втілення в стратегію, спочатку залучаючи на свій бік співробітників. Коли справедливий процес діє вже на стадії створення стратегії, люди вірять у чесну гру. Це надихає їх працювати разом з доброї волі заради втілення підсумкових стратегічних рішень.

Добровільна співпраця – це щось більше, ніж механічне виконання роботи, коли люди роблять лише те, що необхідно. Коли є добровільна співпраця, людина виходить за рамки обов’язків, віддає максимум своїх сил і здібностей, і навіть підпорядковує цьому особисті інтереси, щоб діяти відповідно до стратегії.[75] На рис. 8.1 показано причинно-наслідковий зв’язок, який ми спостерігали у галузі справедливого процесу, поглядів і поведінки людей.

Принцип трьох «Е» справедливого процесу

Визначальними для справедливого процесу є три елементи, що підсилюють один одного: залученість (Engagement), пояснення (Explanation) та ясність очікувань (Expectation).[76] І керівник вищої ланки, і продавець у крамниці – усі вони звертають увагу на ці елементи, які ми об’єднали в принцип трьох «Е» справедливого процесу.