Розділ «Частина третя Утілення стратегії блакитного океану»

Рисунок 10.2 зображує бізнес-портфель компанії Apple на динамічній карті ППК. Ряд стратегічних кроків, що призвели до створення блакитних океанів, зробили Apple найціннішою і найшанованішою компанією Америки останнього десятиліття. iMac, iPod, музичний магазин iTunes, iPhone та iPad були створені різними бізнес-підрозділами, які обслуговують різні галузі промисловості, але вони поділяють спільний стратегічний підхід реконструкції наявних ринків і витворення нового попиту. Хоча ці стратегічні кроки були заплановані й виконані окремими бізнес-одиницями, саме компанія Apple Inc. планувала та організовувала свій бізнес-портфель на корпоративному рівні.

Як бачимо на рис. 10.2, Apple зберегла потужне зростання прибутку, зберігаючи успішний баланс через її першопрохідців, переселенців і колоністів протягом тривалого часу, навіть коли першопрохідці втратили свій статус піонера. Це досягнуто завдяки запуску нових блакитних океанів бізнесу, оскільки бізнеси-першопрохідці вже починали наслідувати. Дивлячись на бізнес-портфель компанії Apple у часовому розрізі, можна помітити, що першого прибуткового зросту досягнуто 1998 року, коли був різко спрощений асортимент продукції для Macintosh і запущений цілком новаційний iMac, перший кольоровий приязний настільний комп’ютер, з якого ще й легко було підмикатися до Інтернету. Він буквально змусив людей усміхатися і ввів моду на естетичний погляд на комп’ютери. Тимчасом як iMac трансформував підрозділ Macintosh компанії Apple у статус переселенця, наступним кроком став запуск iPod, що зробив революцію на цифровому музичному ринку, створивши беззаперечний блакитний океан, який ще дужче зміцнився з запуском музичної крамниці iTunes Music Store два роки по тому. До того як iPod врешті почали наслідувати, і він затонув у статусі переселенця, Apple запустила свій черговий блакитний океан, iPhone.

Рис. 10.2. Бізнес-портфель Apple на динамічній карті ППК

Apple запускала нові й нові блакитні океани весь час, зосібна й магазин додатків та iPad, щоб забезпечити наступний фрагмент зростання на корпоративному рівні, а інші почали зазіхати на блакитні океани, котрі вона створювала у своїх окремих підрозділах. Динамічна карта ППК очевидно показує: це не означає, що Apple зацікавлена лише в створенні блакитних океанів; так не має бути з корпоративним портфелем будь-якої компанії. Компанії з різноманітним бізнес-портфелем, як-от Apple, General Electric, Johnson amp; Johnson або Procter amp; Gamble, завжди мусять плавати і в червоних, і в блакитних океанах і досягти успіху в обох океанах на корпоративному рівні. Це означає, що також необхідно розуміти й застосувати конкуренцію на підґрунті принципів стратегії червоного океану.

Коли iPod від Apple почали копіювати, то компанія, щоб протистояти конкуренції, швидко запустила цілу низку варіантів іPod у різних цінових категоріях – IPod mini, shufflе, nano, touch тощо. Це не лише допомагало тримати конкурентів на відстані руки, а й розширило розмір океану, давши змогу компанії Apple, а не її наслідувачам захопити левову частку прибутку й сприяти зростанню цього нового ринкового простору. На той час як блакитний океан іPod переповнився силою-силенною імітаторів, Apple створила ще один, вивівши на ринок iPhone.

Таким чином, Apple успішно управляє своїм корпоративним портфелем задля вагомого зростання прибутку. Завданням компанії Apple у майбутньому буде й далі оновлювати свій портфель, коли поточні першопрохідці врешті ставатимуть переселенцями й колоністами, таким чином вона зможе підтримувати належну рівновагу між прибутком сьогодні та зростанням завтра. З таким самим викликом протягом останніх кількох років стикається й Microsoft. Попри відносно високі прибутки Microsoft не змогла підтримувати належний баланс між першопрохідцями, переселенцями й колоністами. Компанію вважають за експерта в тому, як отримати прибуток з бізнесу-колоніста, проте Microsoft не запустила жодного першопрохідця – як-то пошуковик Google, соціальна мережа Facebook, ігрова консоль Wii чи популярні веб-сервіси на взір Twitter, щоб оновити свій корпоративний портфель. Глибока залежність від бізнесів-колоністів Office і Windows, котрі домінують у бізнес-портфелі компанії, завдає серйозної шкоди Microsoft. Прибуток і ціна акцій протягом останніх десяти років не вражають, і ще більш показовим є факт, що Microsoft утратила свою фішку – залучення талановитих співробітників. Щоб подолати спад, компанія мусить розвивати більш збалансований портфель бізнес-пропозицій, які не лише змагатимуться в червоних океанах, а і створюватимуть блакитні океани, що оновлять, розширять та збудують цінність бренда.

Вісім принципів стратегії блакитного океану, запропоновані в цій книжці, мають слугувати основними показниками для кожної компанії, що думає про свою майбутню стратегію й прагне бути лідером у все більш переповненому діловому світі. Це не говорить про те, що компанії зненацька перестануть конкурувати або що конкуренція раптово зникне. Навпаки, конкуренція буде вищою й залишатиметься одним з найважливіших чинників ринкової реальності.

Як показує динамічна карта ППК, стратегії червоного й блакитного океанів – це здатні доповнювати одна одну стратегічні перспективи, кожна з яких має свої відмінності й важливі цілі.

Оскільки блакитні й червоні океани завжди співіснували, практична реальність потребує, щоб компанії досягали успіху в обох океанах та освоїли обидві стратегії. Проте компанії вже розуміють, як конкурувати в червоних океанах, а тому їм украй необхідно дізнатися, як зробити конкурування недоречним. Ця книга покликана допомогти зрівноважити підходи, щоб розробка й упровадження стратегії блакитного океану могли стати так само систематичними і дієвими, як конкуренція в червоних океанах опанованого ринкового простору.

Розділ 11

Уникайте пасток червоного океану

У першому виданні нашої книжки ми сфокусувалися на визначенні, що таке стратегія блакитного океану, запропонували моделі й аналітичні засоби, конче потрібні для створення нового ринкового простору, як-от створення стратегічної канви, чотири дії, необхідні для її створення, шість способів відновлення меж ринку тощо. На той час ми відчували, що досягли рівня артикуляції та ясності щодо питання стратегії блакитного океану і це дозволить запобігти непорозумінням, які можуть виникнути в кожного, хто вирішить зануритися в читання книги. Упродовж наступних років, однак, ми помітили, що наше припущення не було цілком правильним. Наявність різних ментальних типів людей, які формуються на ґрунті їхньої кваліфікації та рівня здобутих знань, призвели до появи розмаїтих інтерпретацій ідеї блакитного океану й погляду не неї крізь старі концептуальні лінзи, що ненавмисно заманюють у пастки червоного океану. Ми вирізнили десять базових пасток червоного океану, які перешкоджають створенню океанів блакитних.

Розуміння цих тенет є критичним; вони мають дуже вагомі наслідки для діяльності. Якщо котрась із цих пасток червоного океану з’являється у вашій організації, знищуйте її якнайшвидше. Аби створювати блакитні океан, ви мусите діяти в слушних рамках. Перспектива має вирішальне значення для успіху. Ваше мислення є більш заскніле, ніж ви припускаєте. Саме тому ми підготували це розширене видання, описавши, зокрема, десять засадничих пасток, які замикають організації у червоному океані, хай навіть ті намагаються плисти в чистій воді. Для того щоб дістати максимальну віддачу від методології стратегії блакитного океану та її практичних інструментів, слід чітко розуміти ґрунтовну концепцію й правильне застосування всіх її елементів.

Перша пастка: переконання, що стратегія блакитного океану являє собою підхід, орієнтований на клієнта. Розробляючи блакитний океан, слід думати про розширення ринкових меж, не орієнтуючись на наявних клієнтів, а вивчаючи неклієнтів. Коли організації хибно вважають, що стратегія блакитного океану зосереджується саме на клієнтах, відрухово увагу переводять на те, на чому всі компанії завжди сконцентровані – на їхніх клієнтів і намагання їх ощасливити. Хоча такий підхід може дати певні підказки щодо способів підвищити цінність для нинішніх клієнтів галузі, це не шлях до створення нового попиту. Щоб створити-таки новий попит, компанія має приділити пильну увагу неклієнтам і тому, з якої причини вони відмовляються ставати постійними користувачами послуг галузі. Саме неклієнти, а не клієнти найдужче впливають на больові точки та слабкі місця галузі, що обмежує її розмір і межі. Ось чому аналіз і розуміння трьох категорій неклієнтів є настільки важливим для створення нового попиту й формування стратегії блакитного океану. Акцент на наявних клієнтах, навпаки, стимулює компанію робити більше чи стільки ж за меншу ціну, що прив’язує її до червоного океану незалежно від намірів створювати океан блакитний.

Друга пастка: переконання, що заради створення блакитних океанів ви маєте виходити за межі своєї основної діяльності. Дуже поширеною є помилка, за якою, щоб вирватися з червоного океану й створити океан блакитний, компанії мусять виходити за межі власної діяльності, звертаючись до суміжних галузей. Це, звісно, являє собою величезний ризик, а для небагатьох – вибір. Класичним прикладом є Virgin і Apple, що за останні роки пройшла метаморфозу від виробника комп’ютерів до масової електроніки та медіа-гіганта. Проте це радше винятки, а не правила. Блакитні океани можуть так само легко і з більшою готовністю створюватися просто всередині ядра компанії. Згадайте Casella Wines і їхнє вино [yellow tail], Nintendo з Wii, Chrysler з мінівеном, Apple з її iMac, Philips із Alto в професійній індустрії освітлення, ба навіть Департамент поліції Нью-Йорка з його стратегією блакитного океану в роботі правоохоронних органів. Усі їхні ідеї народилися всередині галузі, і це ставить під сумнів думку, буцімто нові ринки можна знайти тільки у далеких водах. Блакитні океани кожної галузі розташовано просто поруч із вами. Розуміння цього є ключовим чинником. Коли компанії помилково вважають, що вони мусять виходити за рамки свого чільного бізнесу, щоб створити блакитні океани, то вони зазвичай або бояться вириватися з червоного океану, або відкривають за його межами підприємства, що мають обмаль спільного з їхніми знаннями, навичками та компетенцією, а це робить процес досягнення успіху складнішим, з невдалими спробами, які замикають компанії в червоному океані.

Третя пастка: хибна думка, ніби стратегія блакитного океану полягає у створенні нових технологій. Перехід до стратегії блакитного океану – це не питання технологічних новацій. Згадайте Comic Relief, [yellow tail], JCDecaux або Starbucks – усі вони почали запроваджувати нові стратегії, не використовуючи ультрасучасних технологій. Навіть там, де технології вкрай необхідні, як у випадку з Salesforce.com, Quicken від Intuit або iPhone компанії Apple, покупці люблять ці пропозиції блакитного океану не тому, що вони представляють модерні технології, а тому, що сама суть новинки повністю витісняє з їхніх голів уявлення про технології. Продукція й послуги є аж такі прості, легкі у застосуванні, приємні та продуктивні, що покупці просто в них закохуються. Тому технології не являють собою визначальну ознаку. Ви можете створити блакитні океани з ними або без них. Проте там, де технології задіяно, конче треба прив’язати їх до питань цінності. Запитайте себе: яким чином ваш продукт або послуга пропонує стрибок у продуктивності, простоті, легкості використання, зручності, задоволенні і/або екологічності? Без цього, навіть якщо послуговуватися найсучаснішими технологіями, ви не зможете відкрити блакитний океан комерційних можливостей. Комерційно привабливі нові ринки відкриває саме новація цінності, а не технологічні новинки. Коли компанії хибно вважають, що стратегія блакитного океану залежить від нових технологій, вони намагаються просувати продукти чи послуги, які або занадто складні, або їм бракує додаткової екосистеми, щоб відкрити новий ринковий простір.

Четверта пастка: переконання, за яким ви мусите бути першими на ринку для того, щоб створити блакитний океан. Стратегія блакитного океану полягає не в тому, щоб стати першим на ринку. Швидше за все, вона полягає в тім, щоб стати таким, поєднавши цінність і новації. Варто лише поглянути на Apple. iMac не був першим персональним комп’ютером. iPod не був першим MP3-плеєром. iTunes не був першим магазином цифрової музики, і iPhone, звичайно, не був першим смартфоном, а також ні для кого не таємниця, що iPad не був першим планшетним комп’ютером. Проте всі вони успішно прив’язали новації до вартості. Компанії, які помилково вважають, ніби стратегія блакитного океану має зробити їх першими на ринку, часто хибно формують свої пріоритети. Вони ненавмисне поставили швидкість вище за цінність. Зрозуміло, що конче треба працювати хутко, але тільки це не відкриє блакитного океану. Корпоративні «цвинтарі» рясніють компаніями, які першими вийшли на ринок з новаційними пропозиціями, не прив’язаними до цінності.[85] Щоб не потрапити в цю пастку, компаніям слід постійно пам’ятати істину: швидкість дуже важлива, але ще важливіше об’єднати новацію й цінність. Жодна компанія не має зупинятися на досягнутому доти, доки не досягне новації цінності.

П’ята пастка: нерозуміння того, що стратегія блакитного океану й стратегія диференціації є синонімами. У традиційних конкурентних стратегіях диференціації можна досягти, надавши основну цінність вищим коштом для компанії і за вищу ціну для споживача. Згадаймо Mercedes Benz. Диференціація – це стратегічний вибір, який відображає баланс цінності й вартості в тій чи інший структурі ринку. Стратегія блакитного океану, навпаки, намагається розірвати цей зв’язок, щоб відкрити новий ринковий простір. Ідеться про одночасну спробу диференціюватись і знизити кошти. Та хіба [yellow tail] компанії Casella Wine або «День червоного носа» компанії Comic Relief диференційовані й мають інший стратегічний профіль, аніж інші гравці на ринку? Однозначно! І чи вони також мають низькі витрати? Знову так. Стратегія блакитного океану являє собою підхід «і те, і це», а не «або те, або те». Коли компанії хибно вважають, що стратегія блакитного океану є синонімом диференціації, вони часто забувають про її ключовий принцип «і те, і це». Натомість вони намагаються зосередитись на тому, що слід покращити чи створити, аби вирізнитись, і практично не звертають уваги на те, що можна вилучити або зменшити, щоб одночасно досягти зниження витрат. Як наслідок, компанії ненароком стають або принциповими суперниками, або диференційованими нішовими гравцями в наявних галузевих рамках замість відкрити новий ринковий простір, у якому вони були б позбавлені конкуренції.

Шоста пастка: помилкове уявлення, нібито стратегія блакитного океану є синонімом стратегії низьких витрат. Ця пастка являє собою зворотний бік попередньої і також зустрічається досить часто. Знову ж таки, стратегія блакитного океану стимулює диференціацію та зниження витрат, одночасно перебудовуючи ринкові межі. Замість безпосередньо фокусуватися на низькій вартості, вона намагається створити більшу вартість за нижчу ціну. Окрім того, блакитний океан приваблює силу-силенну цільових покупців не низьким ціноутворенням, а завдяки стратегічному збільшенню цінності пропозиції. Головне формувати ціну не в межах галузевої конкуренції, а стосовно альтернативних гравців, навколо яких наразі зосереджені неклієнти вашої галузі.

Застосовуючи принцип стратегічного ціноутворення, блакитний океан не конче мусить бути створений у нижньому ціновому сегменті галузі. Натомість його можна укшталтувати й у верхньому ціновому сегменті, як то чинили Cirque du Soleil, Starbuck і Dyson, чи в нижньому, як у випадку з Southwest Airlines або Swatch, чи на середньому рівні. Навіть якщо блакитний океан створюється в низькому ціновому діапазоні, як у Southwest Airlines та Swatch, котрі пропонують найнижчі ціни у сфері авіаперевезень і виробництві годинників, запитайте себе: чи секрет їхнього успіху лише в ціновій політиці? Швидше за все, ваша відповідь буде негативною. Так, вони є менш затратні й недорогі, але це не все, що виокремлює їх в очах споживачів. Southwest Airlines вирізняється своїм дружнім підходом, оперативністю, роллю «наземного транспорту в повітрі», а стильний і веселий дизайн годинників Swatch зробив їх модною фішкою. Обидві ці компанії пропонують диференційований і незатратний продукт у низькому ціновому сегменті. Коли компанії забувають про цей момент і помилково вважають блакитний океан за синонім стратегії низьких витрат, вони мимохіть зосереджуються на тому, що слід вилучити й зменшити в межах наявної пропозиції, аби знизити ціну. При цьому вони здебільшого легковажать те, що дійсно мають покращити чи створити, щоб побільшити цінність пропозиції й створити блакитний океан.