TextBook • Бар’єр вирівнювання. Як вже говорилося у розділі 9, вирівнювання трьох стратегічних пропозицій – вартості, прибутку і людських ресурсів – у цілісну систему навколо диференціації та низької вартості створює сталість і, отже, формує перепону до наслідування.
• Когнітивний і організаційний бар’єр. Новація цінності не має сенсу, якщо виходити з традиційної стратегічної логіки. Наприклад, коли з’явився канал CNN, компанії NBC, CBS і ABC висміяли ідею цілодобової, без вихідних передачі новин у реальному часі та без участі популярних ведучих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куряча локшина новин»). У того, хто викликає кпини, наслідувачі з’являються нескоро. Ба більше, наслідування часто потребує, щоб компанії спершу вносили серйозні зміни до своїх бізнес-практик і організаційної політики, а це на багато років затримує безпосередній намір наслідувати стратегію блакитного океану. Коли Southwest Airlines, наприклад, створили сервіс, який запропонував швидку повітряну подорож, що її з позиції витрат і гнучкості можна було порівняти з поїздкою на автомобілі, охочим імітувати цей підхід треба було б спершу внести значні зміни до маршрутизації літаків, до перенавчання персоналу, до маркетингової політики й ціноутворення, а до культури – і поготів, запровадити посутні організаційні зміни, які обмаль компаній можуть внести в короткотерміновій перспективі.
• Брендовий бар’єр. Виникає конфлікт з іміджем бренда, що заважає компаніям наслідувати стратегію блакитного океану. Так, наприклад, стратегія фірми The Body Shop, котра позбулася вродливих моделей, обіцянок вічної краси й молодості, а також дорогих упаковок, змусила найбільші косметичні компанії світу не діяти протягом кількох років, оскільки наслідування стало б ознакою неспроможності їхніх бізнес-моделей. Запропонувавши стрибок цінності, компанія швидко домагається гучної популярності свого бренда, і в неї з’являються прихильники на ринку. Навіть агресивні наслідувачі, котрі володіють великими рекламними бюджетами, рідко знаходять сили, щоб утихомирити галас навколо бренда новатора цінності. Так, Microsoft багато років намагалася вижити з ринку Quicken – результат новації цінності компанії Intuit. Тридцять років витрачено даремно – попри всі зусилля і витрати, Microsoft успіху не домоглася і припинила діяльність свого конкурентного сервісу, Microsoft Money, 2009 року.
• Економічний і правовий бар’єр. Якщо ринок через малі розміри не може вмістити ще одного гравця, наслідувачам заважає природна монополія. Наприклад, бельгійська кінокомпанія Kinepolis створила в Брюсселі перший кінотеатр «Мегаплекс» і, незважаючи на величезний успіх, понад тридцять років не мала наслідувачів. Причина полягала в тому, що розміри Брюсселя просто не дозволили б вмістити другий «Мегаплекс» – його поява була б невигідною і Kinepolis, і її наслідувачеві. Ба більше, великі обсяги, що виникають унаслідок новації цінності, призводять до швидкого зменшення витрат, у зв’язку з чим потенційні наслідувачі виявляються у відверто невигідній позиції, явно поступаючись лідеру за цим показником. Значний ефект економії за рахунок масштабу під час закупівлі товарів, якого домоглася Walmart, став причиною, з якої інші компанії відмовилися від ідеї імітувати її стратегію блакитного океану. Мережеві зовнішні чинника також заважають компаніям просто й точно скопіювати стратегію блакитного океану – саме в такий спосіб захищено компанію Twitter у соціальних мережах. Суть у тому, що, чим більше користувачів перебувають онлайн, тим привабливішим цей додаток стає для всіх, своєю чергою, перешкоджаючи появі в них бажання перейти до потенційного наслідувача. Окрім економічних чинників, на шляху до наслідування стоять також патенти та юридичні дозволи, оскільки вони гарантують новаторові ексклюзивні права. На рис. 10.1 наведено короткий перелік перешкод, що стоять на шляху наслідувачів. Як показано на рисунку, бар’єри ці високі. Саме тому в багатьох галузях промисловості компанії, що створили блакитні океани, не стикалися з вагомими проблемами протягом багатьох років, тимчасом як швидкість наслідування варіюється в різних галузях промисловості.
Рис. 10.1. Стратегія блакитного океану: перешкоди до наслідування
Оновлення
Одначе зрештою у практично кожної стратегії блакитного океану з’являться свої наслідувачі. Коли вони намагаються завоювати частину вашого блакитного океану, ви зазвичай ідете в наступ, прагнучи захистити тяжкою працею завойовану клієнтську базу. Проте наслідувачі часто бувають наполегливі. Будучи одержимі думкою про збереження своєї частки ринку, ви можете потрапити в пастку й зануритися в конкуренцію, аби перемогти нових суперників.
Із часом конкуренція, а не покупець може стати основою ваших стратегічних задумів і дій. Якщо компанія йтиме цим курсом, її стратегічний профіль і крива цінності почнуть нагадувати конкурентів. Щоб не потрапити в пастку конкуренції, вам необхідне оновлення. Головними запитаннями є: яку новацію цінності може знову створити однобрендова компанія? і яким чином багатопрофільна компанія може відновити свій бізнес-портфель у термінах блакитного океану за умов дедалі більшої конкуренції?
Оновлення на індивідуальному бізнесовому рівніЩоб уникнути конкурентних пасток на індивідуальному рівні бізнесу, конче слід зважати на відстеження кривих цінності на стратегічній канві. Воно може реально сигналізувати, коли щось є справжнім нововведенням, а коли ні. Коли значення кривої починає сходитися з інтересами конкурентів, це може попередити організацію, що краще вийти і шукати іншого блакитного океану.
Відстеження кривих цінності може також убезпечити компанію від бажання створити інший блакитний океан, поточна пропозиція все ще дає величезний потік прибутку. Коли значення кривої цінності компанії є, як і раніше, сфокусоване, дивергентне й переконливе, слід опиратися спокусі знову піддавати бізнес новаціям, натомість варто зосередитися на продовженні, розширенні й поглибленні потоку через оперативні поліпшення та географічне розширення, щоб максимально заощадити на масштабі й охопленні ринку. Слід пливти якомога далі в блакитному океані, роблячи його рухливою метою, і при цьому максимально дистанціюватися від ранніх наслідувачів, намагаючись перешкодити їм у цьому процесі.
Оскільки конкуренція зростає і загальний обсяг пропозиції перевищує попит, починається кривава конкуренція, й океан стане червоним. Коли криві значень конкурентів сходяться, організація мусить починати шукати нову новацію цінності для створення нового блакитного океану. Вибудовуючи графіки кривої вартості компанії на стратегічній канві й періодично відстежуючи криві вартості своїх конкурентів порівняно з власними, компанія матиме змогу візуально бачити міру наслідування, а отже, конвергенцію кривої цінності й те, наскільки її блакитний океан перетворюється на червоний.
Наприклад, The Body Shop понад десять років посідала чільну позицію в створеному нею блакитному океані. Одначе зараз ця компанія перебуває вже в кривавих червоних водах, і ефективність її роботи знижується. Вона не запровадила новацію цінностей, коли крива цінності конкурентів злилася з її власною. Як і раніше, плаває в чистих блакитних водах нового ринку [yellow tail]. Ця компанія зуміла вирватися з кола конкуренції і, як результат, стала зростати, а її прибутки – збільшуватися. Утім, справжнім випробуванням довготермінового прибуткового зростання компанії Casella Wines буде її здатність провести новацію цінності, коли в конкурентну боротьбу вступлять її наслідувачі, агресивно й точно копіюючи її криву цінності. Для інших, таких як Cirque du Soleil і Curves, також настав час досягти нового блакитного океану. Тому ключовим є розуміння, як управляти динамічним процесом постійного оновлення.
Гарним прикладом, аби проілюструвати цей динамічний процес оновлення, є Salesforce.com. Ця компанія зробила низку успішних стратегічних кроків щодо відновлення свого блакитного океану в галузі управління взаєминами з корпоративними клієнтами (CRM – система управління інформацією про клієнтів). Від свого першого стратегічного кроку на початку 2000-х років Salesforce.com досягла безперечного лідерства на ринку автоматизації CRM у блакитному океані, створеному нею майже п’ятнадцять років тому. Це тим паче вражає, адже компанія працює в швидкозмінному високотехнологічному секторі. Численні конкуренти, зокрема й великі, новозасновані фірми-вискочні протягом років уперто намагалися вибити її з цього місця, проте Salesforce.com невпинно йшла нарізно від конкурентів, ціннісно знову й знову оновлюючи свої криві вартості, щойно криві конкурентів починали збігатися з її. Таким чином, компанія успішно уникнула конкурентної пастки й залишалась у блакитній зоні.
Зверніть увагу: 2001 року Salesforce.com сформувала новий погляд на традиційну CRM-індустрію програмного забезпечення, ефективно довівши, що традиційні пакети програмного забезпечення значною мірою не відповідають потребам споживачів. Зникли потреби в дорогому, складному й працежерному програмному забезпеченні, практично відсутній ризик і труднощі у використанні, а також настійна потреба в коштовному обслуговуванні та модернізації. Замість цього Salesforce.com запропонувала бізнес-користувачам інтернет-рішення, які зосереджено на головних функціональних можливостях, працюють миттєво на підписці й мають високу надійність і зручність використання за ціну значно нижчу від вартості традиційного програмного забезпечення CRM. Таким чином, Salesforce.com створила блакитний океан нового попиту, що захопив малі та середні компанії, які досі фактично не користувалися послугами галузі.
Згодом, одначе, конкуренти побачили можливість зискувати з нового ринкового простору, створеного Salesforce.com. Великі гравці запропонували гібридні рішення, і на ринку з’явилося дуже багато дрібних гравців, котрі намагалися забезпечити аналогічні пропозиції. Щоб відірватися від конкурентів, Salesforce.com створила нову стратегію блакитного океану, прагнучи відновити первісне значення своєї новаційної пропозиції.
Із запуском Force.com, хмарного інструменту для створення додатків, і AppExchange, ринку веб-додатків, Salesforce.com дала змогу корпоративним клієнтам мати широкий вибір, який задовольнить усі вимоги, індивідуальні програми за низькими цінами, зберігаючи при цьому простоту, зручність, надійність і малий ризик первинної пропозиції, а також досягаючи диференціації та низької вартості.
Щоб перешкодити імітаторам поглиблювати блакитний океан, що його й далі спостерігали конкуренти, Salesforce.com розширив свою криву цінності, запустивши Chatter, приватну соціальну мережу, яка дозволила співробітникам компаній надсилати й отримувати повідомлення, а ще стежити за оновленням інформації в режимі онлайн, у такий спосіб підвищуючи продуктивність праці й розв’язавши проблеми фрагментації, типові під час упровадження і використання традиційних систем CRM. Таким чином, Salesforce.com не лише вдалося тривалий час зберігати розрив між її значенням кривої та кривими конкурентів – компанія й далі збільшувала розмір свого блакитного океану, співпрацюючи з великими корпораціями, які однаково прагнули розгортати ринок CRM за допомогою новації цінності.
Оновлення на корпоративному рівні багатопрофільної компаніїХоча питання оновлення компаній з одним бізнес-напрямом або продуктом може бути вирішене через побудову графіків кривої цінності бізнесу на стратегічній канві, як описано вище, компаніям, що мають портфель різноманітних бізнес-пропозицій, конче потрібен додатковий засіб, щоб керівники, відповідальні за корпоративну стратегію, могли контролювати й планувати оновлення своїх бізнес-портфелів з корпоративної перспективи. Динамічне розширення «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)», описане в розділі 4, добре слугує цій справі. Воно може бути використане з метою візуально зобразити рух корпоративного портфеля в одній картині, захопивши бізнес-портфель корпорації протягом тривалого часу.
Сформувавши корпоративний портфель як першопрохідці (піонери), переселенці й колоністи на динамічній карті ППК, керівники можуть відразу побачити, де вага його поточного бізнес-портфеля, які зміни відбулися з плином часу і коли необхідно створити новий блакитний океан, щоб оновити портфель. Як ми пояснювали в розділі 4, колоністи представляють ґатунки бізнесу, які пропонують цінність, що відповідає чільним показникам галузі, переселенці представляють поліпшення цінності, а першопрохідці – цінність новації компанії. Колоністи сьогодні є генераторами, котрі зазвичай мають граничний потенціал зростання, а першопрохідці мають високий відповідний потенціал, але часто використовують наявні кошти в самому початку, під час розширення; прибутковий потенціал зростання переселенців лежить десь посередині.
Щоб максимально збільшити перспективи зростання, портфель компанії повинен мати належний баланс між першопрохідцями для майбутнього зростання і переселенцями й колоністами для забезпечення грошового потоку в цей момент часу. Згодом, однак, нинішні першопрохідці компанії стануть переселенцями, а потім нарешті колоністами в ситуації початку і посилення наслідування. З метою підтримувати високі темпи зростання прибутку, керівники мусять, щойно нинішні першопрохідці стають переселенцями, готуватися до запуску нового блакитного океану – або завдяки відродженню наявного бізнесу, або за допомогою нової бізнес-пропозиції. Розгляньмо в цьому плані Apple Inc.
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Стратегія блакитного океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції» автора Рене Моборн на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Частина третя Утілення стратегії блакитного океану“ на сторінці 12. Приємного читання.