Розділ «Частина третя Утілення стратегії блакитного океану»

Сьома пастка: переконання, за яким блакитний океан постає тим самим, що й новація. Блакитний океан – це не синонім новації. Остання являє собою досить широку концепцію, що ґрунтується на оригінальній та корисній ідеї, незалежно від прив’язки до стрибка цінності, адресованої масовому покупцю. Згадаймо Iridium від Motorola. Чи було це інновацію? Без сумніву. То був перший глобальний оператор стільникового зв’язку, і в цьому його користь. Але чи була це новація цінності? Ні. Як довідались у компанії Motorola, прорив у технології не конче є синонімом прориву у вартісному вираженні, що може привернути цільову масу покупців. Iridium був корисним технологічним проривом, який працював по всьому світові, включно з пустелею Гобі, але ним не можна було скористатись у будинках та автомобілях, саме тих місцях, де його найбільш потребували активні бізнес-споживачі. Компанії не вдалося створити вартісний стрибок для цільової групи споживачів – менеджерів вищої ланки.

Багатьом технологічним новинкам не вдається створити блакитних океанів саме через нерозуміння відмінності між новаціями й новацією цінності, яка є наріжним каменем стратегії блакитного океану. Вона зосереджується саме на новації цінності. Недосить винайти щось нове, оригінальне та корисне, щоб потрапити в блакитний океан, хай навіть новації вітають у компанії, а її творці отримують Нобелівську премію. Аби створити комерційно переконливий блакитний океан, компаніям слід розробити стратегію, яка в гонитві за диференціацією та низькою вартістю може вирівнювати цінність, прибуток і людський чинник. Якщо компанія не збагне розбіжність між новацією цінності та власне новацією, її розробка може бути революційною, але не привабить нового масового покупця, застрягнувши в червоному океані.

Восьма пастка: переконання, що стратегія блакитного океану являє собою теорію маркетингу й нішову стратегію. Зрозуміло, що межі та інструменти стратегії блакитного океану можуть бути ефективно розгорнуті й переосмислені, проаналізовані й оцінені з позиції маркетингового підходу компанії, яка прагне вирватися з червоного океану. Особливо важать питання, пов’язані з розробкою ціннісної пропозиції блакитного океану, як це описано в початкових розділах книжки. Утім, стратегія блакитного океану потребує більше, ніж пропозиція цінності. Як ми обговорювали в другій частині книги, стійкого успіху можна досягти лише тоді, коли пропозицію цінності компанії підтримують ключові внутрішні й зовнішні гравці, що беруть участь у її створенні, і її доповнює сильна прибуткова пропозиція. Таким чином, ототожнення стратегії блакитного океану з теорією маркетингу короткозоро маскує цілісний підхід, необхідний для створення стійкої стратегії високопродуктивності, зокрема подолання організаційних завад, завоювання довіри й прихильності людей, а також створення належних стимулів через переконливі пропозиції. Це неточне розуміння стратегії часто може призвести до недостатньої узгодженості трьох стратегічних положень – вартості, прибутку й людського ресурсу.

Не слід також плутати стратегію блакитного океану й нішову стратегію. У сфері маркетингу значну увагу приділяють використанню дедалі вужчого сегментування ринку, прагнучи визначити й захопити нішові ринки, але стратегія блакитного океану працює в іншому напрямку. Вона більшою мірою спрямована на десегментацію ринку, відзначаючи головні спільні риси, притаманні різним групам покупців, які можуть допомогти згенерувати ширший попит. Найпоширеніша помилка – коли в наявному просторі галузі компанії починають шукати відмінності в клієнтів для нішових ринків, а не спільні риси, що характерні групам у пошуках блакитних океанів нового попиту.

Дев’ята пастка: переконання, що стратегія блакитного океану розглядає конкуренцію як негативне явище, хоча насправді вона може бути корисною для компаній. Стратегія блакитного океану не проти конкуренції. Хоча, на відміну від традиційного економічного підходу, вона не вбачає у конкуренції тільки позитив. Історично так склалося, що економісти гадають, буцімто брак конкуренції шкодить компанії, адже тоді вона не має жодних стимулів поліпшувати свій продукт або послугу. За наявності конкуренції компанії змушені брати участь у загальній грі – знижувати ціни, а також поліпшувати свої продукти й послуги. На рівні компанії, одначе, конкуренція є позитивною лише до певного моменту. Коли пропозиція перевищує попит – а це характерно для все більшої кількості галузей – інтенсивність конкуренції зазвичай негативно впливає на зростання прибутку компаній, бо чимраз більше фірм борються за свій шматочок пирога – увагу клієнтів, що стає причиною цінового тиску, надзвичайно тонкої маржі, комодитизації пропозицій, а також уповільнення темпів зростання. Якщо компанії й далі конкурують, воліючи захопити поважлішу частку пирога, але не розширюючи його і не створюючи новий, такі конкурентні дії неминуче призведуть до негативних економічних наслідків для фірм. Тому стратегія блакитного океану твердить, що компанії мають виходити за рамки конкуренції та простого поліпшення якості продукту або послуг у перенасичених пропозиціями галузях і домагатися новацій доданої вартості, щоб відкрити нові ринкові простори, де ще немає змагання за першість. Таким чином, розуміння того, як конкурувати на наявному ринковому просторі, є дуже важливим, проте стратегія блакитного океану розв’язує найважливіше завдання – як переглянути межі галузі й створити новий ринковий простір, хай навіть структурні умови працюють проти вас. У цьому плані стратегія блакитного океану бачить незмінну потребу в конкуренції – щоб спонукати до безперервного оновлення й зростання промисловості.

Десята пастка: переконання, що стратегія блакитного океану – це синонім креативної деструкції чи витіснення. Креативна деструкція проявляється тоді, коли новації руйнують наявний ринок, відсуваючи на задній план продукт або послугу. Ключовим тут є поняття «витіснення», оскільки без нього не можна говорити про руйнування. Наприклад, у випадку фотоіндустрії поява цифрових технологій зйомки знищила ринок фотоплівок, ефективно витіснивши їх. Сьогодні цифрові фото є звичні для всіх, традиційні плівки використовують украй рідко. Теорія деструкції багато в чому перегукується з концепцією творчого руйнування Шумпетера, згідно з якою старе безперервно знищується або замінюється на нове. На відміну від деструкції, стратегія блакитного океану не потребує переміщення чи знищення. Вона є значно ширшим поняттям, яке виходить за межі творчого руйнування, охоплюючи елементи, що не підлягають знищенню.

Згадайте Viagra, яка створила блакитний океан ліків для підтримки стилю життя. Чи зламала компанія цим продуктом галузь, знищивши раніше впроваджені технології чи вже наявні продукти та послуги? Ні, блакитний океан був створений у недеструктивний спосіб. Змінивши межі ринку, стратегія блакитного океану витворила новий ринковий простір усередині наявних галузей і поза ними. Якщо такий простір виходить за межі, як у випадку Viagra, реконструкція прагне використовувати недеструктивні підходи. Коли, з іншого боку, новий ринковий простір створюється в рамках уже наявної галузі як руйнівна новація, тоді може відбутися заміщення. Часто-густо, навіть коли в межах галузі трапляється реконструкція, стратегія блакитного океану застосовує і недеструктивні підходи. Наприклад, ігрова приставка Wii компанії Nintendo створила блакитний океан в ігровій індустрії. Вона містила в собі елементи креативної деструкції. Новий ринковий простір, відкритий нею для фізично активних людей, які більшою мірою зосереджені на родині, радше доповнював, аніж заміщував наявні ігрові системи.

Важливим практичним запитанням є розуміння того, що саме рухає стратегію блакитного океану вийти за рамки творчого руйнування до неруйнівного творення, бо це є однією з ключових цілей більшості компаній, а також урядів у їхньому прагненні стимулювати економічне зростання. Суттєвим моментом тут постає те, що стратегія блакитного океану не орієнтована на пошук кращого розв’язку або скорочення витрат на проблему в галузі, що однозначно викликає деструкцію й заміщення наявних продуктів і послуг. Натомість стратегія блакитного океану переоцінює саму проблему з тенденцією на створення нового попиту чи пропозиції, що часто доповнює, а не витісняє наявні продукти й послуги. Шість чільних підходів до зміни меж ринків, описані в розділі 3, мають вирішальне навантаження, оскільки забезпечують систематичні способи перегляду проблем галузі з метою відкрити новий ринковий простір.

Щоб належно застосувати на практиці ідеї та методики, які подано в цій книзі, вам конче треба чітко розуміти не лише будівельні блоки, з котрих складається стратегія блакитного океану, а й припущення, що ховаються за пастками червоного океану. Хоча деякі з цих помилок є вагомішими, ніж інші, усі вони принципові, якщо маєте на меті використовувати засоби та методи стратегії блакитного океану задля практичного досягнення намічених цілей. Саме тому ми визнали за необхідне завершити наше розширене видання інформацією про пастки червоного океану. Тільки таким чином зможемо просунутися на один крок ближче до досягнення нашої кінцевої мети – залучити теорію стратегії блакитного океану якомога ближче до практики.