Розділ «Частина третя Утілення стратегії блакитного океану»

Спільне запровадження всіх трьох принципів справедливого процесу дало керівництву змогу добитися розуміння й підтримки від робітників заводу, які, своєю чергою, з повагою відгукувалися про керівника свого підприємства і співчували труднощам, з якими випало зіткнутися керівництву Еlсо в процесі реалізації нової стратегії та переходу на роботу в групах. Працівники збагнули, що майбутні зміни приховують у собі необхідний, цінний і корисний досвід.

Менеджери Еlсо донині згадують цю ситуацію як одну з найскладніших за весь час своєї праці. Вони переконалися, що співробітники нижчої ланки не менше за начальство переймаються тим, щоб процес тривав як слід. Порушуючи справедливий процес під час розробки та реалізації нового курсу, менеджери можуть перетворити своїх найкращих працівників на найгірших, викликати в них недовіру й опір тій новій стратегії, успішне втілення якої цілком від них-таки й залежить. Навпаки, якщо менеджери вводять справедливий процес, то найгірші працівники можуть стати найкращими й залюбки віддано працювати над зміною стратегії, дедалі більше в неї вірячи.

Чому аж так важить справедливий процес?

Чому справедливий процес відіграє аж таку роль у формуванні ставлення та поведінки людей? Зокрема, чому наявність чи брак справедливого процесу під час створення стратегії може привести до успіху або провалу її реалізації? Ці всі питання так чи інакше зводяться до інтелектуального й емоційного визнання співробітників.

Кожен працівник в емоційному плані шукає визнання своєї цінності не як «робочої сили», «персоналу» або «людських ресурсів», а як людини, до котрої ставляться з пошаною й гідністю й поціновують виходячи з індивідуальних якостей, незалежно від місця у службовій ієрархії. В інтелектуальній площині кожна особа прагне визнання своїх ідей; їй конче потрібно, щоб її думками цікавилися, уважно обмірковували їх, усі ми хочемо, щоб інші люди мали досить високу думку про наш інтелект і обговорювали з нами і свої ідеї. Такі фрази (вони часто зустрічалися у відповідях на наші запитання), як «це так з усіма, кого я знаю» чи «це кожен хоче відчути», а також постійні посилання на «людей» або «людину», зайвий раз підтверджують думку про те, що менеджер мусить усвідомлювати практично універсальну цінність інтелектуального й емоційного визнання, створенню якої і слугує справедливий процес.

Теорія інтелектуального та емоційного визнання

Справедливий процес у побудові стратегії щільно пов’язаний з інтелектуальним і емоційним визнанням.[77] В умовах справедливого процесу менеджмент завдяки конкретним діям доводить своє прагнення довіряти людям і дбати за них, а також глибоку віру в знання, таланти й досвід кожного працівника.

Відчуваючи визнання свого інтелектуального потенціалу, люди охоче діляться знаннями; власне кажучи, вони самі хочуть справляти враження і на ділі підтвердити високу думку про їхні інтелектуальні здібності, активно пропонуючи ідеї та обмін знаннями. Достоту так само, коли співробітники відчувають емоційне визнання, то вони на емоційному рівні переймаються створенням і втіленням стратегії та готові докласти всіх своїх зусиль.[78] У класичному дослідженні Фредеріка Герцберґа, присвяченому мотивації, зазначено, що визнання спричинює потужну внутрішню мотивацію, під впливом якої людина виходить за межі того, що має робити через свої обов’язки, і долучається до добровільної співпраці.[79] Тож, позаяк справедливий процес спрямовано на забезпечення інтелектуального та емоційного визнання, то в цих умовах співробітники ефективніше застосовуватимуть свої знання і досвід, а також схилятимуться до добровільної співпраці заради успішного втілення стратегії компанії.

Утім, це явище має і зворотний бік, який заслуговує на не меншу, якщо не на більшу увагу: порушення справедливого процесу й водночас невизнання інтелектуальних і емоційних переваг людини. Цей тип мислення й поведінки можна описати таким чином. Коли знання людей не цінують, це викликає «інтелектуальне обурення»: виражається воно в тому, що особи не хочуть ділитися власними ідеями та досвідом; радше вони приховуватимуть свої найкращі задуми й творчі ідеї, не вважаючи за потрібне оприлюднювати їх. Ба більше, вони заперечуватимуть наявність інтелектуальних переваг і в інших людей. Це якби вони сказали: «Ви не цінуєте наших ідей – то й ми не цінуємо ваших, не віримо вашим стратегічним рішенням і не цікавимося ними!»

Достоту так само, якщо бракує визнання емоційних переваг співробітників, то це призводить до озлобленості, небажання вкладати у свої дії енергію; швидше за все, вони гальмуватимуть роботу й створюватимуть усі можливі перешкоди, включно із саботажем, як це сталося на Честерському заводі Еlсо. Найчастіше брак емоційного визнання може підштовхнути людей до вимог відмови від стратегій, які введені несправедливо, хай навіть самі по собі ці стратегії є цілком розумні – від них залежить успіх компанії або ж вони дають зиск і співробітникам, і керівництву. Якщо люди не мають довіри до процесу створення стратегії, то в них не буде довіри й до його результатів. Така ось емоційна потуга справедливого процесу. Коли люди обурені тим, що справедливий процес порушено, вони не тільки хочуть відновити цей справедливий процес – вони прагнуть покарати тих, хто його порушив. Теоретики називають це каральним правосуддям. Рис. 8.2 наочно зображує ці причинно-наслідкові взірці.

Рис. 8.2. Наслідки наявності та браку справедливого процесу під час втілення стратегії

Справедливий процес і невідчутний капітал організації

Відданість, довіра й добровільна співпраця – це не просто ставлення або поведінка. Це являє собою невідчутний капітал. Якщо є довіра, люди впевненіші в намірах чи діях одне одного. Якщо є відданість, вони готові навіть офірувати власні інтереси заради інтересів компанії.

Якщо ви розпитуватимете про причини успіху будь-яку компанію, що створила й щасливо реалізувала стратегію блакитного океану, то її менеджери насамперед розкажуть вам про те, яку неоціненну роль відіграв в успіху цей нематеріальний капітал. А управлінці компаній, котрим не пощастило реалізувати стратегію блакитного океану, достоту так само насамперед звернуть вашу увагу на брак у них згаданого капіталу й на те, що саме внаслідок цього їх і спіткала невдача. Ці компанії не зуміли змінити стратегію, оскільки їм бракувало довіри і відданості співробітників. Завдяки відданості, вірі й добровільній співпраці своїх працівників компанії мають можливість вирізнитися на загальному тлі швидкістю, якістю та узгодженістю процесу втілення стратегії. Саме їм вдається хутко і з невеликими витратами змінити стратегічний курс.

Ось питання, вирішити яке беруться всі компанії: як домогтися довіри, відданості й добровільного співробітництва глибоко в осерді організації? Відокремивши створення стратегії від реалізації, зробити це не вдасться. Хоча такий підхід і притаманний більшості компаній, він є нестеменною ознакою повільного й невпевненого запровадження, а в кращому випадку – механічного просування вперед. Звичайно, традиційні стимули, влада і гроші – батіг і пряник – здатні допомогти. Однак вони не в змозі надихнути людину на те, що виходить за межі задоволення суто особистих інтересів. Там, де немає можливості достовірно відстежувати поведінку, залишається широкий простір для лінощів і саботажу.

Справедливий процес дає змогу обійти цю дилему. Створюючи стратегію згідно з принципами справедливого процесу, ви можете від самого початку вбудувати в неї втілення. Завдяки справедливому процесу люди зазвичай віддано підтримують викшталтовану внаслідок цього стратегію, хай навіть вона має не найкращий вигляд або відбігає їхнього розуміння того, що є стратегічно правильним для конкретно їхнього підрозділу. Люди розуміють: щоб побудувати міцну компанію, доводиться йти на компроміси й жертви. Вони погоджуються на неодмінні короткотермінові особисті жертви задля досягнення довготермінових інтересів корпорації. Одначе це є можливим тільки за умов справедливого процесу. Хоч яким є контекст, у котрому реалізовують стратегію блакитного океану, ми постійно спостерігаємо, що така динаміка працює.

Справедливий процес і зовнішні зацікавлені особи

Вплив справедливого процесу й досі обговорюють переважно в контексті внутрішніх рушіїв організації. Однак у нашому все більш навзаєм залежному світі зовнішні зацікавлені особи відіграють ключову роль в успіху багатьох компаній. Дійсно-бо, якщо порівняти їх із внутрішніми зацікавленими сторонами, можна сказати, що справедливий процес із залученням зовнішніх зацікавлених сторін відіграє ще поважнішу роль у реалізації стратегії, оскільки вони перебувають поза ієрархічним контролем і часто мають розбіжні інтереси й погляди. Тимчасом як контракти та узгодження їх із зовнішніми партнерами мають важливе значення, інформаційна асиметрія, яка існує в усіх організаціях, укупі з природною тенденцією їхніх інтересів і уявлень до розбіжності, робить справедливий процес засадничим. Без зобов’язань і співробітництва з зовнішніми зацікавленими особами процес виконання може легко стати слизьким шляхом зі злегковаженими крайніми термінами, половинчастими вирівнюваннями за якістю й перевитратою коштів. Чим потужнішою й складнішою є залежність від зовнішніх зацікавлених сторін, тим імовірніше, що це відбудеться.

Згадайте проект F-35, обговорюваний в розділі 5. Це концептуальний прорив у царині дизайну літака-винищувача, який обіцяв блакитний океан високої продуктивності й низької вартості. 2001 року Lockheed Martin виграла контракт на будівництво F-35 на основі прототипу літака, розробленого цією компанією. Пентагон був упевнений у суттєвому успіху цієї програми.

Проте на 2014 рік процес виконання програми F-35 не мав нічого доброго. Проект зіткнувся з вагомим збільшенням витрат, відхиленням від графіка і компромісами щодо цінності, на які треба було зважати. Програма F-35 являє собою гарний приклад того, як ідея блакитного океану втілюється погано головним чином через недосконале управління. Серед причин називають різні – і величезний розмір проекту, і складність програми, і зайвий ухил Lockheed у бік короткострокових бізнес-цілей за успішнішої реалізації проекту. Одначе саме ці причини лежать у підґрунті того, що робить процес справедливим, і це є набагато важливіше. Ретельний аналіз показує, що чимало проблем, які поховали виконання програми F-35, можна звести до браку взаємодії, пояснення і ясних очікувань серед військових, Lockheed і складної мережі інших зовнішніх зацікавлених сторін, на яких покладалися з метою успішно виконати проект. Брак цих трьох принципів справедливого процесу негативно вплинув на обмін знаннями й добровільну співпрацю, що були конче потрібні.