TextBook Бреттон змінив усю систему. Замість возити злочинців до суду, він, навпаки, став доставляти центр досудового оформлення дрібних кримінальних правопорушень до лиходіїв за допомогою мобільних поліційних дільниць – старих автобусів, переобладнаних відповідно до цих потреб і припаркованих біля станцій підземки. Тепер замість везти злочинця через усе місто до суду поліціянтові досить було тільки вивести його на вулицю і доправити в автобус. Це дало змогу скоротити час на оформлення звинувачень із шістнадцяти годин до однієї та вивільнило більше полісменів для патрулювання метро і затримання злочинців.
Візьміть участь у вигідному обмініНа додачу до перерозподілу наявних ресурсів усередині підрозділу цілеспрямовані лідери успішно обмінюють ресурси, які їм не потрібні, на ті, без яких не можуть обійтися. Знову згадаймо Бреттона. Той, кому випадало керувати організацією громадського сектора, знають, що навколо розмірів її бюджету та кількості співробітників завжди точаться запеклі суперечки, бо ж обмеженість ресурсів громадського сектора є сумнозвісною. Тому керівники організацій цього сектора не полюбляють розповідати про наявні в них надлишкові ресурси й вже тим паче не дозволяють користуватися ними іншим підрозділам організації – це створює ризик втрати контролю над цими ресурсами. Як результат, декотрі організації просто завалені ресурсами, що їм не потрібні, тимчасом як необхідних ресурсів їм бракує.
Після того як Бреттон став шефом транспортної поліції Нью-Йорка, його головний радник і консультант із питань стратегії Дін Ессерман (нині шеф поліції міста Нью-Гейвен, штат Коннектикут) відіграв основну роль в організації обміну. Ессерман виявив, що транспортна поліція, якій забракло офісної площі, мала купу машин без маркування, кількість яких перевищувала потреби відділу. З іншого боку, нью-йоркському відділу контролю за умовно звільненими, навпаки, не вистачало автотранспорту, зате був надлишок офісного простору. Ессерман і Бреттон запропонували здійснити цілком вигідний обмін, ідею якого співробітники відділу контролю за умовно звільненими зустріли вдячно. Працівники транспортної поліції натомість були раді дістати в своє розпорядження перший поверх прекрасної будівлі в центрі міста. Ця угода зміцнила авторитет Бреттона в організації, що надалі полегшило йому завдання проводити набагато серйозніші зміни. Водночас його політично впливові зверхники побачили в ньому людину, котра вміє розв’язувати проблеми.
На рис. 7.2 показано, як Бреттон радикально перерозподілив ресурси відділу транспортної поліції, прагнучи вирватися з червоного океану й зреалізувати свою стратегію блакитного океану. Вертикальна вісь показує відносний рівень розподілу ресурсів, а на горизонтальній осі перераховано різні елементи стратегії, у які робили інвестиції. Позбавивши декотрі напрямки роботи транспортної поліції значущості, а то й зовсім від них відмовившись і одночасно підвищивши вагу інших або створивши нові, Бреттон домігся серйозних змін у розподілі ресурсів.
Рис. 7.2. Стратегічна канва перетворень: як Бреттон перегрупував ресурси
Якщо застосовувані кроки щодо скасування або зменшення спричинюють зменшення витрат організації, то збільшення певних елементів або створення нових, навпаки, потребує додаткових інвестицій. Проте, як можна бачити на стратегічній канві, загальний рівень інвестування ресурсів практично не змінився. При цьому пропонована містянам цінність стала зростати. Відмова від практики широкого охоплення підземки і заміна на цільову стратегію зосередженості на гарячих точках дала транспортній поліції змогу ефективніше й результативніше боротися зі злочинністю в системі підземного транспорту. Скорочення міри участі поліціянтів в оформленні арештів або перебування їх у холодних точках, а також створення мобільних поліційних дільниць значно підвищили цінність поліції, позаяк дозволили поліціянтам зосередити час і увагу на патрулюванні метро. Збільшення обсягів інвестицій, які спрямовуються на боротьбу з порушеннями закону, що впливають на якість життя, а не тих, які йшли на боротьбу з великими злочинами, дало нагоду перерозподілити поліційні ресурси, сконцентрувавшись на злочинності, що постійно впливає на повсякденне життя містян. За допомогою цих прийомів транспортна поліція Нью-Йорка суттєво підвищила ефективність праці своїх співробітників, котрі тепер були позбавлені надокучливої адміністративної діяльності й мали чіткі обов’язки та інструкції стосовно того, з якими правопорушеннями боротись і де.
Чи розподіляєте ви ресурси, виходячи із застарілих міркувань, або ж намагаєтеся виявляти гарячі точки і концентрувати ресурси саме там? Де розташовано ваші гарячі точки? Яка діяльність справляє найбільший вплив на ефективність роботи, але при цьому зазнає браку ресурсів? Де містяться ваші холодні точки? Яка діяльність має надлишок ресурсів, проте слабко впливає на ефективність роботи? Чи є у вас людина, що вміє організувати обмін, і чи маєте що запропонувати на заміну?
Берімо мотиваційний бар’єр
Щоб ваша організація досягла свого «поворотого пункту» і реалізувала стратегію блакитного океану, конче слід «розбудити» співробітників, щоб вони усвідомили необхідність змін, а також чітко визначити для них, яким чином це можна зробити в умовах обмежених ресурсів. Щоб нова стратегія почала втілюватися в життя, люди мусять не тільки зрозуміти, що варто робити, а й діяти виходячи з цього знання, безперервно та свідомо.
Яким чином можна швидко і без великих витрат мотивувати співробітників? Прагнучи зруйнувати статус-кво й переінакшити свою компанію, більшість бізнес-лідерів створюють грандіозне стратегічне бачення й ініціюють масові мобілізаційні ініціативи, які проводять згори донизу. Лідери діють виходячи з переконання: щоб дістати масовий відгук, треба вживати відповідні масовані кроки. Проте часто такі кроки є працежерними й забирають багато часу і грошей, якщо зважати на все розмаїття мотиваційних потреб у більшості великих компаній. Спущене згори стратегічне бачення зазвичай викликає не ланцюгову реакцію, а радше зумовлює лицемірство. Певно, легше було розвернути авіаносець у ванні, аніж таким чином змусити когось працювати…
А чи є інший шлях? Замість розпорошувати спроби запровадити зміни відразу по всіх усюдах, цілеспрямований лідер чинить інакше й домагається масової концентрації. Мотивуючи співробітників, він приділяє пильну увагу трьом чинникам невідповідного впливу, що їм ми дамо такі назви: «головні кеглі», «акваріумний менеджмент» і «атомізація».
Зважте на головні кегліЩоб стратегічні зміни дали реальні результати, співробітники на кожному рівні мусять рухатися гуртом. Одначе щоб запустити повсюдний рух позитивної енергії, не треба розпорошувати спроби. Слід зосередити свої сили на роботі з головними кеглями, тобто з тими, хто має найбільший вплив в організації. «Головні кеглі» – це співробітники компанії, які є природженими лідерами, мають повагу, наділені даром переконання, або ж ті, хто спроможний відкрити чи перекрити доступ до ключових ресурсів. Виходить, як у боулінгу: варто вам поцілити головну кеглю, як усі інші падають разом з нею. Завдяки цьому організації не треба возитися з усіма окремо, а втім, як наслідок, усіх це зачепить і всі зміняться. А оскільки в більшості компаній є лише дуже невелика кількість тих, хто здатен впливати й поділяє спільні проблеми і турботи, то очільникові буває легко виявити їх і мотивувати.
Так, у NYPD основними джерелами впливу і головними кеглями Бреттона стали сімдесят шість керівників поліційних дільниць. Чому? Під орудою кожного з них перебувало від двохсот до чотирьохсот поліціянтів. Таким чином, у результаті «електризації» кожного з сімдесяти шести очільників сталася природна ланцюгова реакція, і вже три тисячі шістсот поліціянтів наступного рівня виявилися вмотивовані й «заряджені» на втілення нової стратегії.
Киньте головні кеглі в акваріум!Щоб надовго й свідомо мотивувати головні кеглі, конче треба дуже яскраво висвітлювати їхні дії, постійно й у всіх подробицях. Це ми називаємо акваріумним менеджментом, коли всі інші в компанії помічають дії і бездіяльність головних кеглів так само ясно, як чітко можна бачити те все, що відбувається з акваріумними рибами. Кинувши головні кеглі в акваріум, ви значною мірою знизите ймовірність їхньої бездіяльності. Ті, хто залишається позаду, потрапляють під пильну увагу, а ті, хто швидко просуває зміни, мають усі шанси стати зіркою. Акваріумний менеджмент запрацює лише тоді, коли його засновано на прозорості, залученні та справедливому процесі.
У NYPD за акваріум Бреттона правила стратегічна нарада щодо боротьби зі злочинністю, яку проводили раз на два тижні і яка дістала назву CompStat (CompStat – Computerized Statistics – комп’ютеризована статистика): на ній збиралися міські керівники, щоб обговорити ефективність роботи зі втілення нової стратегії, що її проводять усі сімдесят шість голів поліційних дільниць. Усі керівники поліційних дільниць повинні були відвідувати наради; крім того, обов’язкової присутності вимагали від усіх шефів поліції, що мають три зірки, – заступників комісара очільників поліції. Сам Бреттон бував там якомога часто. Коли кожен з керівників поліційних дільниць відповідав на запитання керівництва і співробітників про зростання або спад злочинності, поставлені згідно з новими стратегічними директивами організації, демонструвалися величезні, створені за допомогою комп’ютера мапи й графіки, що наочно ілюстрували досягнуті ним показники в реалізації нової стратегії. Очільник дільниці мусив давати пояснення до мап, розповідати, яким чином його підлеглі бралися за ті чи інші проблеми, і пояснювати, чому ефективність роботи зросла або впала. Завдяки цим комплексним нарадам усі й кожен в організації чітко бачив наслідки роботи і обов’язки кожного з голів поліційних дільниць.
Як результат, за кілька тижнів – а не місяців і вже тим паче не років – було створено інтенсивну робочу культуру, оскільки ніхто з головних кеглів не бажав ганьбитися перед іншими, а хотів втерти носа колегам і начальству. У такому акваріумі некомпетентні голови дільниць уже не могли приховати своїх хиб, зваливши погані результати роботи дорученої їм дільниці на недбалих сусідів, адже ці сусіди сиділи в залі й могли відповісти на кинуте їм в обличчя звинувачення. На першій сторінці роздавальних матеріалів було зображення керівника поліційної дільниці, якого смажили на грилі під час наради зі стратегії боротьби зі злочинністю, – тим самим підкреслювалося, що керівник звітує та відповідає за роботу дільниці.
З іншого боку, акваріум давав і високоефективним працівникам нагоду здобувати визнання за гарну роботу своєї дільниці й за допомогу іншим. Окрім того, наради надавали змогу керівникам поліції обмінюватися досвідом; до приходу Бреттона голови дільниць рідко збиралися разом і працювали в групі. Згодом акваріумний менеджмент став застосовуватися й на наступному рівні, коли голови дільниць спробували проводити зі своїми підлеглими власні варіанти бреттоновських нарад. Завдяки широкому висвітленню їхньої роботи очільники дільниць були високо мотивовані на те, щоб вести своїх підлеглих до втілення нової стратегії.
Щоб цей прийом спрацював, компаніям конче треба забезпечити одночасне використання справедливого процесу у веденні справ. Це залучення до роботи всіх зацікавлених осіб, пояснення їм, що лежить у підґрунті тих чи інших рішень, якими є критерії для підвищення співробітника по службі або усунення його від роботи, а також чіткий виклад сподівань щодо ефективності праці співробітників. На проведених у NYPD нарадах щодо боротьби зі злочинністю ніхто не міг поскаржитися, що гру вели нечесно. В акваріумі опинялися всі головні кеглі. Оцінка діяльності кожного очільника, а також зроблені на її основі підвищення або пониження в посаді були цілком прозорі; на кожній нараді давали точне формулювання того, чого чекали від усіх співробітників з погляду ефективності праці.
Таким чином, справедливий процес показує співробітникам, що все чесно і що лідери цінують інтелектуальні та емоційні вартості підлеглих, незважаючи на всі зміни, котрі можуть відбуватися. Це дозволяє на значну міру позбутися підозр і сумнівів, які практично завжди є у співробітників, коли компанія намагається ґрунтовно змінити стратегію. Підтримка, що забезпечує справедливий процес, який досягається завдяки акваріумному менеджменту спільно з наголосом на ефективності роботи, підштовхує людей до дії і підтримує їх на всьому шляху, демонструючи інтелектуальну й емоційну повагу менеджерів до співробітників. (Докладніший опис справедливого процесу та його впливу на мотивацію див. у розділі 8.)
Розділіть завдання на дрібні частини, щоб організація змогла себе змінитиОстаннім чинником невідповідного впливу є розділення стратегічного завдання на складники. По суті, «розділення» постає оформленням стратегічного завдання, що вимагає від цілеспрямованого лідера відповідних навичок. Якщо люди не повірять у те, що стратегічне завдання здійсненне, необхідні зміни не вдасться провести. Суто зовні стратегічне завдання Бреттона, що стосувалося Нью-Йорка, здавалося настільки нездійсненним, що в нього важко було повірити. Справді, хто б міг повірити, що одна людина здатна перетворити величезне місто з найнебезпечнішого місця в США на найбезпечніше? І хто захотів би витрачати час і сили на неможливе?
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Стратегія блакитного океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції» автора Рене Моборн на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Частина третя Утілення стратегії блакитного океану“ на сторінці 4. Приємного читання.