Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Опинившись у ролі продавців, ми часто з якоїсь причини відмовляємося від цього процесу. Продавці вряди-годи свідомо розважають над тим, яким чином їхні клієнти роблять вибір з наявних альтернатив. Зміни в ціні, зміна моделі, навіть нова рекламна кампанія можуть викликати неймовірний відгук конкурентів у рамках однієї галузі, проте в альтернативній галузі на цей демарш зазвичай ніхто й оком не накине. Галузеві часописи, торгові виставки та споживчі рейтинги лише зміцнюють вертикальні мури, що відокремлюють одну ділянку від іншої. Та найчастіше саме простір, який лежить між альтернативними галузями, дає нагоду здійснити новацію цінності.

Візьмімо компанію NetJets, що створила блакитний океан часткової власності на літаки. Менше ніж за два десятки років NetJets обігнала за темпами зростання не одну авіакомпанію, має в своєму розпорядженні понад п’ятсот літаків і пропонує двісті п’ятдесят із чимсь тисяч рейсів у майже півтори сотні країн. Сьогодні ця цифра є ще вищою, парк становить понад сімсот літаків, які літають у понад сто сімдесят країн. 1998 року фірму придбала Berkshire Hathaway, і сьогодні вона являє собою мультимільярдну компанію з найбільшим приватним флотом літаків у світі. Успіх NetJets пояснювали її гнучкістю, скороченням часу перельотів, безпроблемним обслуговуванням, підвищеною надійністю та стратегічним ціноутворенням. А істина полягає в тому, що NetJets реконструювала межі ринку і створила власний блакитний океан завдяки тому, що звернула увагу на альтернативні галузі.

Найвигіднішими клієнтами авіакомпаній є корпорації. NetJets розглянула наявні альтернативи і з’ясувала, що, коли комівояжери збираються летіти у відрядження літаком, вони мають два основні варіанти. З одного боку, можуть летіти першим або бізнес-класом комерційного рейсу. З іншого – компанія може придбати літак спеціально для корпоративних потреб. Стратегічне питання є таке: чому корпорація робить той чи цей вибір? Уважно вивчивши ключові чинники, зважаючи на які корпорації вибирають між цими двома варіантами, при цьому скасувавши або знизивши значення всіх інших чинників, NetJets створила власну стратегію блакитного океану.

Розгляньте таке питання: чому для поїздки своїх співробітників корпорації вибирають комерційні рейси? Очевидно, що не з любові до стояння в довгих чергах на реєстрацію й огляд, до гарячкових пересадок, ночівель у залі очікування або до переповнених аеропортів. Швидше за все, їх приваблює в комерційних рейсах лиш один момент – ціни. З одного боку, комерційні рейси дозволяють уникнути високих, до того ж раз виплачуваних і фіксованих інвестицій у придбання багатомільйонного літака.

З другого боку, компанія купує тільки необхідну кількість корпоративних авіаквитків на рік, скорочуючи змінні витрати і знижуючи ймовірність утратити літні години, яка часто виникає за наявності в корпорації власних літаків.

NetJets запропонувала своїм клієнтам одну шістнадцяту частку власності в американському літаку, п’ятнадцять інших часток якої розділено між іншими клієнтами, причому кожен з них отримує п’ятдесят літних годин на рік. За ціною від 400 тисяч доларів (плюс оплата послуг пілота, технічне обслуговування та інші щомісячні витрати) власники можуть придбати частку в літаку вартістю в сім мільйонів доларів.[38] Таким чином, клієнти послуговуються всіма зручностями приватного літака за ціною комерційних авіаквитків. Зіставивши мандрівку першим класом з польотом на приватному літаку, Національна асоціація ділової авіації (National Business Aviation Association) виявила таке: якщо скласти всі прямі й непрямі витрати – на готелі, харчування, час перельоту, інші витрати, вартість польотів першим класом комерційної авіакомпанії постане значно вищою.[39] Якщо брати NetJets, то при цьому компанії вдається уникнути непомірних фіксованих витрат, для покриття яких інші авіакомпанії намагаються вщерть заповнювати пасажирами дедалі місткіші літаки. Завдяки меншому розміру літаків, використанню не найбільших регіональних аеропортів та обмеженому числу персоналу NetJets зводить свої витрати до мінімуму.

Щоб зрозуміти іншу частину формули NetJets, поставте собі інше запитання: чому люди вважають за краще літати корпоративними літаками, а не комерційними рейсами? Звичайно, не для того, щоб викидати мільйони доларів на придбання літаків. І не для того, щоб тримати перевантажений справами літний відділ, який мордується з розкладами й вирішенням усіх інших адміністративних питань. І не для того, щоб платити за так звані упорожні рейси, коли треба переганяти літак з бази туди, де він буде потрібен. Швидше корпорації й паниська купують приватні літаки для того, щоб значною мірою скоротити час поїздок, уникнути метушні переповнених аеропортів, літати з одного пункту в інший без посадок-пересадок і мати значну вигоду від результативнішої й енергійнішої роботи керівників, які, щойно приземлившись, ладні вже бігти у справах. NetJets вибудувала свою стратегію саме на цих перевагах. Тимчасом як 70 % комерційних рейсів сідали і злітали лише з тридцяти аеропортів на всій території США, NetJets запропонувала доступ до ще п’яти з половиною тисяч аеропортів, розкиданих по всій країні й розташованих поблизу бізнес-центрів. Виконуючи міжнародний переліт, ваш літак опиняється просто біля митниці.

Унаслідок можливості здійснювати прямі перельоти з пункту в пункт і зрослого числа аеропортів, де приземлялися літаки, відпала потреба в пересадках; коли раніше, мандруючи, доводилося цілу ніч чекати на наступний літак, тепер ця поїздка забирає один-єдиний день. Час між виходом з автомобіля і вильотом вимірюється не годинами, а хвилинами. Наприклад, якщо комерційний рейс із Вашингтона в Сакраменто зазвичай дорівнює 10,5 години, літаку NetJets треба всього 5,2 години; з Палм-Спринґс у Кабо-Сан-Лукас комерційним рейсом можна добутися за 6 годин, а рейсом NetJets – лише за 2,1 години. За допомогою NetJets вдалося значно скоротити загальний час подорожі.

Імовірно, найпривабливішим є те, що ваш літак завжди готовий до вильоту за чотири години після виклику. Якщо літак зараз неприступний, NetJets зафрахтує для вас інший. І останнє – у списку, але не за значенням – це те, що NetJets значною мірою підвищила безпеку й запропонувала клієнтам індивідуальне обслуговування в польоті: наприклад, можливість отримати на облавку свої улюблені страви та напої.

Давши клієнтам те найкраще, що можна було взяти від комерційних рейсів і приватних літаків, та усунувши всі інші чинники, NetJets відкрила новий мультимільярдний блакитний океан, де клієнти діставали зручність і швидкість приватного літака за низькою фіксованою ціною і з низькими змінними витратами, характерними для комерційних рейсів (рис. 3.1). А як же конкуренти? Нині, майже по тридцятьох роках, частка компанії NetJets у блакитному океані, якщо вірити компанії, досі в п’ять разів перевищує частку найближчого конкурента.[40]

Рис. 3.1. Стратегічна канва NetJets

Найбільший успіх на теренах Японії у галузі телекомунікацій від 80-х років минулого століття теж бере початок з розглянутого нами першого шляху. Тут піде мова про запущений компанією NTT DoCoMo 1999 року проект i-mode. Послуга i-mode змінила способи спілкування й доступу до інформації в Японії. NTT DoCoMo зрозуміла, яким чином можна створити блакитний океан, коли замислилася над тим, чому люди вибирають між мобільним зв’язком та Інтернетом. Після зняття обмежень у японській телекомунікаційній індустрії на ринку з’явилися нові компанії-конкуренти, а цінові й технологічні перегони стали звичайною справою. Як наслідок, витрати зростали, а середній дохід від користувача падав. NTT DoCoMo вирвалася з цього червоного океану жорстокої конкуренції, створивши блакитний океан бездротової передачі даних, і це змінило індустрію мобільного зв’язку й Інтернету.

NTT DoCoMo поставила собі питання: у чому перевага Інтернету порівняно з мобільним зв’язком, і навпаки? Хоча Інтернет пропонує незліченну кількість інформації і послуг, найпопулярнішими були електронна пошта, звичайна інформація (як-от новини, прогнози погоди й бази телефонних номерів) і розваги (переважно ігри, спортивні заходи й музика). До основних ґанджів Інтернету належали висока вартість комп’ютерного обладнання, надлишок інформації, необхідність входити в мережу, а також страх передавати через Інтернет відомості про кредитну картку. З іншого боку, серед достоїнств стільникових телефонів можна було назвати їхню мобільність, передачу голосу й простоту використання.

NTT DoCoMo зруйнувала наявну на той час доконечність обирати між цими двома варіантами, але не через створення нової технології, а просто сфокусувавшись на головних перевагах Інтернету порівняно з мобільними телефонами, і навпаки. Усі інші чинники компанія скасувала або знизила. У створеного нею зручного інтерфейсу є одна проста кнопка i-mode («і» означає «інтерактивний», «Інтернет», «інформація» і англійський займенник «I» – «я»), натиснувши яку споживач може відразу дістати доступ до кількох популярних сервісів Інтернету. Замість завантажувати вас нескінченною інформацією, як це постійно відбувається в Інтернеті, кнопка i-mode виконує функції консьєржа в готелі, приєднуючи вас тільки до заздалегідь обраних і схвалених сайтів, які надають найпопулярніші інтернет-послуги. Це дає нагоду хутко й без проблем орієнтуватися в мережі. Попри те що телефон з режимом i-mode коштує на 25 % дорожче від ПК або лептопа, ця сума таки є значно нижчою за вартість ПК, а телефон забезпечує високу мобільність.

Окрім голосового зв’язку, система i-mode застосовує просту білінгову послугу, завдяки якій користувач щомісяця отримує єдиний рахунок, де перелічено всі використані через i-mode мережеві послуги. Це неабияк знижує кількість рахунків користувачів і звільняє їх від необхідності надавати інформацію про кредитну картку. А оскільки послуга i-mode автоматично спрацьовує щоразу, як ви увімкнули телефон, користувачі завжди приєднані до мережі та їм не треба возитися з уведенням логіна.

Ані звичайний стільниковий телефон, ані ПК чи ноутбук не можуть конкурувати зі своєрідною кривою цінності телефонів, оснащених i-mode. До 2009 року, через 10 років після запуску сервісу, кількість передплатників цієї послуги досягла 50 мільйонів, а доходи від передачі даних, зображень і тексту виросли з 295 мільйонів єн (2,6 мільйона доларів) 1999 року до 1,589 мільярда єн (17 мільярдів доларів). Послуга i-mode не просто переманила клієнтів у конкурентів. Вона посутньо розширила ринок, привернувши до нього молодих і старших користувачів, і перетворила користувачів лише голосового зв’язку на споживачів сервісу передачі голосу і даних. І-mode був перший у світі смартфоном, який почали широко використовувати. Так було до 2007 року, коли з’явився iPhone, що стало серйозним викликом для i-mode й створило новий, навіть вагоміший блакитний океан (дивиться четвертий шлях).

Багато інших історій успіху розповідають про вміння побачити альтернативні можливості й створити нові ринки. Фірма Home Depot пропонувала експертизу професійних підрядників з оновлення житла за набагато нижчими цінами, ніж придбання будівельних матеріалів та інструментів у господарчих магазинах. Запропонувавши клієнтам значні переваги обох альтернативних галузей і скасувавши або скоротивши всі інші чинники, фірма Home Depot обернула латентну потребу в поліпшенні житла на реальну, зробивши пересічних власників житла творцями. Компанія Southwest Airlines звернула особливу увагу на автомобілі як альтернативу до літаків, запропонувавши клієнтам швидкість повітряних подорожей за ціною поїздки на автівці та створивши блакитний океан перельотів на ближні відстані. Так само вчинила й Intuit – побачила в олівці головну альтернативу комп’ютерним програмам щодо ведення особистих фінансів і розробила веселе нескладне програмне забезпечення Quicken. Сьогодні, через більше ніж тридцять років, Quicken досі тримає першість у продажах програмного забезпечення, а Intuit вивчає можливості створити нові блакитні океани онлайнових фінансових сервісів і додатків.

Які галузі можна назвати альтернативними до вашої? Чому клієнти вибирають між ними? Приділивши пильну увагу ключовим чинникам, які змушують покупців обирати між альтернативними галузями, відкинувши або знизивши значення решти чинників, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.

Шлях другий. Розглянути стратегічні групи всередині галузі

Часто можна створити блакитний океан, вивчивши альтернативні галузі або дослідивши стратегічні групи. Стратегічними групами називають компанії, які працюють в одній галузі й мають подібні стратегії. У більшості галузей усі компанії можна об’єднати в невелике число стратегічних груп на підставі наявних відмінностей у їхніх стратегіях.