Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Рис. 6.3. Купівельний цикл

Етапи купівельного циклу перетинаються з тим, що ми називаємо важелями корисності, за допомогою яких компанії можуть створити для покупця виняткову цінність. Більшість важелів є очевидні. Простота, розвага й імідж, а також екологічність пояснень не потребують. Так само як і ідея зниження фінансового, фізичного чи пов’язаного з репутацією ризику для покупця за допомогою пропонованого продукту. А крім того, продукт або послуга забезпечують зручність бодай тому, що вони прості в придбанні, використанні й утилізації. Найчастіше застосовують важіль споживчої продуктивності, суть якого полягає в тому, що продукт або послуга допомагають клієнтові робити свої справи швидше чи краще.

Щоб перевірити продукт на виняткову корисність, компанія має встановити, чи усуває їхня пропозиція основні перешкоди на шляху до корисності протягом усього купівельного циклу клієнтів і неклієнтів. Найбільші перешкоди на шляху до корисності часто являють собою і найбільш реальні можливості зі створення виняткової цінності. На рис. 6.4 показано, як компанія може ідентифікувати найпривабливіші гарячі точки з метою відкрити виняткову корисність. Розписавши свою гіпотетичну пропозицію по тридцяти шести клітинках карти корисності для покупця, ви можете чітко побачити, яким чином і чи справді нова ідея не тільки створює пропозицію корисності, що відрізняється від наявних, а й усуває головні перепони на шляху до створення корисності й перетворення неклієнтів на клієнтів. Якщо ваша пропозиція посідає ту ж таки комірку або комірки, що і пропозиції інших організацій, то, швидше за все, вона не має жодного стосунку до блакитного океану.

Рис. 6.4. Виявлення перешкод на шляху корисності для покупця

Візьмімо модель Т компанії Ford. Перше ніж вона побачила світ, понад п’ятсот американських виробників автомобілів докладали зусиль до виробництва розкішних автомобілів на замовлення для заможних людей. Якщо перевести це на мову карти корисності для покупця, то вся галузь концентрувалася на зовнішньому вигляді у фазі використання й створювала розкішні машини для великосвітських виїздів на вік-енди. Була задіяна одна комірка корисності з тридцяти шести, та й годі.

Основні перепони на шляху створення корисності для масового покупця лежали, проте, не в царині ушляхетнення розкоші або стильності зовнішнього вигляду. Радше вони були пов’язані з двома іншими чинниками. За перший чинник правила зручність у фазі використання. Брудними, вибоїстими дорогами, яких на початку століття була більшість, зазвичай їздили верхи, а про те, щоб гуцикати ними в гарній машині, часто не можна було й думати. Це значно обмежувало час і місце для поїздок автівками (їздити в дощ і сніг не рекомендувалося), користуватися автомобілем було незручно й не завжди можливо. Другою перешкодою до корисності був ризик, пов’язаний з фазою обслуговування. Прекрасно виготовлені машини з усілякими опціями часто ламалися; щоб полагодити їх, потрібні були висококласні механіки, а їхні послуги коштували дорого, і майстрів таких було негусто.

Фордова модель Т одним махом знищила ці дві завади. Модель Т була названа автомобілем для всіх. Випускали її тільки в одному кольорі (чорному) і тільки в одному варіанті з мінімумом опцій. Таким чином, Ford відмовився від інвестування в зовнішній вигляд у фазі використання. Замість створювати машини для вік-ендів на природі – розкошів, які могли дозволити собі далеко не всі, – Ford викшталтувала модель Т, призначену для повсякденного користування. Вона була надійна. Вона була витривалою; її створювали для того, щоб без проблем їздити ґрунтовими шляхами, у дощ, сніг і загалом у будь-яку погоду. Її було легко лагодити й експлуатувати. Щоб навчитися її водити, досить було одного дня.

Саме таким чином карта корисності для покупця вказує на відмінності між ідеями, що створюють нову й виняткову корисність, і ідеями, які, по суті, являють собою перелицювання старих пропозицій або є технологічними новинками, котрі жодним чином не пов’язані з цінністю. Завдання полягає в тому, щоб перевірити, чи може пропонований вами продукт пройти тест на виняткову корисність так само, як це зробила модель Т. Виконавши цю вправу, ви визначите, якого вдосконалення потрібує ваша ідея.

Які чільні перешкоди на шляху створення корисності є в купівельному циклі у ваших клієнтів і неклієнтів? Чи дозволяє ваша пропозиція ефективно усунути ці перепони? Коли ні, то, цілком імовірно, пропонований вами продукт являє собою новацію заради новації або ж переінакшення вже наявних пропозицій. Якщо пропонований компанією продукт витримує це тестування, то можна рухатися до наступного етапу.

Від виняткової корисності до стратегічного ціноутворення

Щоб забезпечити стійкий потік доходів від вашої пропозиції, вам треба встановити стратегічно правильну ціну. Цей етап дає нагоду переконатися в тому, що покупці не тільки захочуть купити ваш продукт, а й матимуть привабливу можливість заплатити за нього. Чимало компаній обирає протилежну схему дій і спочатку «намацують ґрунт», під час запуску нової бізнес-ідеї націлюючись на спраглих новинок і байдужих до ціни споживачів; лише через деякий час вони знижують ціни настільки, щоб привабити основну масу покупців. Утім, дедалі важливіше з самого початку знати, яка ціна швидко привабить огром цільових покупців.

Можна назвати дві причини цього. По-перше, компанії усвідомлюють, що обсяг дозволяє мати прибутки вищі, ніж раніше. Мірою того як товари стають більш наукомісткими, компаніям доводиться витрачати чимраз більше коштів на їхню розробку, а не на виробництво. Найпростіше це зрозуміти на прикладі галузі програмного забезпечення. Так, випуск першої копії операційної системи iOS від Apple став фірмі Apple у мільярди доларів, тоді як, запущену в серійне виробництво, її можна було поставити на силу-силенну комп’ютерів за смішні гроші. У такій ситуації обсяг відіграє найважливішу роль.

По-друге, для покупця цінність продукту чи послуги щільно пов’язана з кількістю людей, які користуються саме цим продуктом або послугою. Приклад – онлайнова служба проведення аукціонів eBay. Люди не купуватимуть продукт або послугу, коли ними мало хто користується. Унаслідок цього феномену, що дістав назву мережевих екстерналій (network externalities), пропозицію з багатьох продуктів або послуг здійснюють за принципом «усе або нічого». Ти продаєш відразу мільйон примірників чи не продаєш узагалі анічогісінько.[64]

Водночас зростання кількості «наукомістких» продуктів також створює потенціал для наслідування. Причина в тому, що знання по суті своїй є неконкурентне і почасти ексклюзивне.[65] Використання конкурентного товару однією компанією означає, що інша компанія з нього вже не скористається. Наприклад, учених-лауреатів Нобелівської премії, які постійно працюють у IBM, годі підрядити на роботу одночасно до іншої компанії. Так само сталевий брухт, що його застосовує фірма Nucor, не куплять водночас для обробки інші сталеливарні підприємства.

І навпаки, використання неконкурентного товару однією фірмою не обмежує його використання іншими компаніями. До цієї категорії належать ідеї. Наприклад, коли Virgin Atlantic Airways створила бренд Upper Class – нову концепцію мандрівок у бізнес-класі, що поєднувала великі крісла й великий простір для ніг, як у першому класі, з квитками за цінами бізнес-класу, – інші авіалінії могли вільно застосовувати цю ідею, не обмежуючи можливостей Virgin. У такому разі імітація пропозиції конкурентів не тільки можлива, а й менш витратна. Витрати і ризик, пов’язані з розробкою новаційної ідеї, припадають на частку ініціатора, а не наслідувача.

Проблема ускладнюється, коли йдеться про ексклюзивність. Ексклюзивність – це функція як природи товару, так і законодавства. Товар є ексклюзивним, якщо компанія може завадити іншим користуватися ним, скажімо обмеживши доступ або захистивши патентом. До прикладу, Intel здатен перешкодити доступу інших виробників мікропроцесорів до користування її виробничим обладнанням з огляду на існування спеціальних законів, які захищають власність. А ось азійська перукарня QB House не може завадити будь-кому з’явитися в будь-якому зі своїх закладів, вивчити обстановку, атмосферу і познайомитися з особливостями перукарського процесу, а потім запозичити її перукарську концепцію. Щойно ідея набуває свого втілення, як знання своїм звичаєм поширюється серед інших компаній.

Брак ексклюзивності збільшує ризик появи наслідувачів. Подібно до яскравих творчих концепцій Pret A Manger або JCDecaux, чимало найпотужніших ідей блакитного океану мають величезну цінність, однак не ховають у собі жодних нових технологічних відкриттів. Як наслідок, їх не можна ні запатентувати, ані зробити ексклюзивними, а отже, існує ризик, що їх змавпують.

Це все означає, що стратегічна ціна, яку ви призначаєте, має не тільки приваблювати багатьох покупців, а й допомагати вам утримувати їх. З огляду на високу міру ризику появи імітаторів, репутацію новому продукту чи послузі слід заробити першого ж дня, адже створення бренда дедалі більше залежить від словесних рекомендацій, що хутко поширюються в нашому просякнутому зв’язками суспільстві. Ось чому стратегічне ціноутворення відіграє найважливішу роль. Воно відповідає на запитання: чи ціну на вашу пропозицію встановлено таким чином, щоб від самого початку привабити масу цільових покупців, даючи їм привабливу нагоду заплатити за нього? Коли виняткова корисність поєднується зі стратегічним ціноутворенням, наслідувачів можна не побоюватися.

Ми розробили засіб під назвою «ціновий коридор для мас», який допоможе менеджерам дібрати слушну ціну для пропозиції, перед якою не можна встояти, і ціна ця, до речі, не конче буде найнижчою. Інструмент цей потребує виконання двох навзаєм пов’язаних кроків (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Ціновий коридор для масового ринку