Розділ «Частина друга Утворення стратегії блакитного океану»

Крок перший. Визначити ціновий коридор для мас

Установлюючи ціну, усі компанії щонайперше уважно вивчають продукти і послуги, що за формою найдужче нагадують їхні власні. Зазвичай компанії розглядають інші продукти і послуги в рамках своєї галузі. Звичайно, це, як і раніше, є конче потрібним, одначе, щоб привабити нових клієнтів, цього замало. Головне завдання в процесі визначення стратегічної ціни – це зрозуміти, на яку ціну відреагують люди, котрі порівнюватимуть новий продукт або послугу з безліччю різноманітних на вигляд продуктів і послуг, пропонованих за межами групи традиційних конкурентів.

Добрий спосіб зазирнути за рамки галузі – перелічити продукти й послуги, які підпадають під дві категорії: ті, що мають інший вигляд, але виконують аналогічні функції, і ті, які мають інший вигляд, виконують інші функції, проте слугують вирішенню тих самих спільних завдань.

Інша форма, та сама функція. Багато компаній, котрі створюють блакитні океани, приваблюють з інших галузей клієнтів, які користуються продуктом або послугою, що виконують ту ж таки функцію або служать розв’язком того самого основного завдання, що й нова пропозиція, але при цьому мають зовсім іншу фізичну форму. У випадку з моделлю Т працівники Ford просто подивилися на запряжену кіньми карету. Карета розв’язує те саме головне завдання, що й автівка, – перевозить пасажирів. Однак набуває це різних форм: у першому випадку перевезення здійснює жива істота, у другому – машина. Ford ефективно перетворив більшість неклієнтів автомобільної промисловості, а саме покупців карет, на клієнтів власного блакитного океану, розрахувавши ціну своєї моделі Т на підставі цін на карети, а не цін на автомобілі інших виробників.

Коли ж узяти до прикладу галузь, що поставляє шкільне харчування, то, порушивши це питання, ми з’ясуємо дещо цікаве. Як виявилося, рівняння включає в себе тих батьків, які готували своїм дітям сніданки в школу. Для цих дітей батьки виконували ту ж таки функцію – приготування сніданку. Проте форма була зовсім іншою: мама і тато, з одного боку, і сніданок у шкільній їдальні – з другого.

Інша форма, інша функція, те саме завдання. Деякі компанії примудряються вабити ще дальших клієнтів. Наприклад, Cirque du Soleil забавляла клієнтів різноманітних вечірніх розважальних закладів. Своїм зростанням компанія почасти завдячує саме тому, що їй вдалося переманити клієнтів найрізноманітніших закладів, котрі й на вигляд відрізнялись, і мали іншу функцію. Так, наприклад, у барів і ресторанів обмаль спільного з цирком. І функцію вони виконують іншу – забезпечують задоволення від бесіди та смачної їжі, що суттєво відрізняється від візуальної розваги, пропонованої цирком. Утім, попри всі відмінності у формі та функціях, люди, вирушаючи до будь-якого із цих трьох закладів, мають одну мету – добре провести вечір.

Складання списку всіх груп альтернативних продуктів і послуг дає менеджерам змогу побачити тих клієнтів, яких вони можуть переманити з інших галузей, а також із негалузей, як у випадку з батьками (галузь шкільного харчування) або зі старим добрим олівцем, використовуваним у веденні домашньої бухгалтерії (галузь ПЗ для керування особистими фінансами). Потім менеджери мусять зазначити на графіку ціни й обсяг цих альтернатив, як показано на рис. 6.5.

Такий підхід дозволяє безпосередньо визначити місцезнаходження основної маси цільових покупців і зрозуміти, яку ціну ті покупці готові платити за використовувані ними наразі продукти й послуги. Цінова смуга, у яку потрапили найбільші групи цільових покупців, і є ціновим коридором для мас.

Деколи спектр цільових покупців є дуже широким. Приміром, у Southwest Airlines ціновий коридор для мас охоплював групу людей, які б сплачували пересічно по 400 доларів за квиток економ-класу під час перельоту на невелику відстань і 60 доларів за поїздку в той-таки пункт на авті. Тут головне не узалежнювати ціну від конкурентів з вашої галузі, а призначати її відповідно до цін на замінники й альтернативні варіанти в усіх галузях і негалузях. Якби той-таки Ford орієнтувався на ціни інших виробників (а їхні автомобілі коштували втричі з гаком дорожче за кінний екіпаж), модель Т ніколи не мала б такого грандіозного успіху на ринку.

Крок другий. Визначити рівень у межах цінового коридору

Друга частина нашого інструменту допомагає менеджерам з’ясувати, наскільки високу ціну вони можуть призначити, залишаючись в межах коридору і не сприяючи конкуренції з боку наслідувачів, які пропонують імітацію продуктів або послуг компанії. Ця оцінка залежить від двох основних чинників. Перший з них – рівень юридичної захищеності продукту чи послуги, що передбачає реєстрацію патенту або захист авторських прав. Другий – рівень наявності в компанії якого-небудь ексклюзивного активу або ключової можливості; так, дороге виробниче обладнання може стати перешкодою для потенційних імітаторів продукту. Наприклад, Dyson, британська компанія з виробництва побутової техніки, править височенну ціну за свій пилосмок без мішка для пилу ще з часу випуску продукту 1995 року, бо ж модель захищена патентами, а сама компанія покладається на важкі для імітації сервісні можливості.

Багато інших компаній встановлювали стратегічну ціну за верхньою межею, щоб привабити масу цільових покупців. Серед них концерн DuPont зі своїм брендом Lycra – на спеціальні хімікалії, компанії Philips – на люмінесцентні лампи ALTO, SAP – на власну продукцію в галузі розробки програмних бізнес-додатків і Bloomberg – на фінансове ПЗ. З іншого боку, компанії, що не мають патентів і досить надійного захисту своїх активів, мусять установлювати ціни, орієнтуючись на середні значення коридору. Що стосується компаній, які взагалі не мають такого захисту, то їм слід призначати порівняно низькі ціни. У випадку з Southwest Airlines її послуги не могли бути запатентовані, й ексклюзивними активами компанія не володіла, а тому ціну на квитки призначали за нижною межею коридору – на рівні цін на поїздки в автомобілях. Компанія вчинила б мудро, якби призначала стратегічні ціни, орієнтуючись на значення в проміжку від середини до нижньої межі коридору за наявності бодай одного з таких чинників:

• пропозиція компанії зі створення блакитного океану відрізняється високими постійними і невисокими змінними витратами;

• на привабливість продуктів потужно впливають мережеві екстерналії;

• на структурі витрат компанії позитивно відбивається економія за рахунок масштабу й обсягу. У цих випадках збільшення обсягу дає значні переваги в плані витрат, завдяки чому встановлення ціни з увагою до обсягів набуває ще більшого значення.

Ціновий коридор для мас не тільки вказує на стратегічну цінову зону, що сприяє просуванню в океан нового попиту, а й підказує вам, як, можливо, слід змінити спочатку розраховану ціну, щоб домогтися цього ефекту. Коли пропонований вами продукт або послуга складуть тест на правильність установлення стратегічної ціни, ви будете готові до наступного етапу.

---

Від стратегічного ціноутворення до цільової собівартості

---

Цільова собівартість, або таргет-костинг, є наступним етапом у стратегічній послідовності, безпосередньо пов’язаним з таким аспектом бізнес-моделі, як прибуток. Щоб максимізувати потенціал прибутку, одержуваного від утілення ідеї блакитного океану, компанії слід почати зі стратегічної ціни, а потім відняти від неї бажаний прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Тут неабияк важливо виходити з привабливої для клієнта ціни, а не встановлювати її через додавання собівартості до прибутку, якщо, звичайно, ви хочете мати прибуткову структуру витрат, яку до того ж буде важко втілити потенційним послідовникам.

Проте якщо цільовою собівартістю управляє стратегічне ціноутворення, то зазвичай вона є досить агресивною. Почасти проблеми виходу на цільову собівартість можна розв’язати завдяки створенню стратегічного профілю, що має не тільки дивергенцію, а й фокус, і це змушує фірму зменшувати витрати. Згадаймо, як скоротила свої витрати компанія Cirque du Soleil, відмовившись від дорогих номерів за участі тварин і зірок, або як заощадила компанія Ford, виробляючи модель Т в одному кольорі й однієї модифікації лише з кількома опціями.

Іноді такі скорочення виявляються недостатніми, щоб домогтися цільової собівартості, але найчастіше буває навпаки. Згадаймо, наприклад, новації, котрі довелося запровадити компанії Ford, щоб вийти на агресивну цільову собівартість моделі Т. Компанія мусила відмовитися від стандартної системи виробництва, за якої машину від початку і до кінця збирали кваліфіковані майстри. Натомість Ford запровадив складальний конвеєр, замінивши досвідчених майстрів на некваліфікованих робітників, які працювали швидше й продуктивніше, виконуючи кожен свою невелику операцію, що дало змогу скоротити час виробництва моделі Т із двадцяти одного до чотирьох днів, а також знизити кількість робочих годин на 60 %.[66] Якби компанія Ford не ввела цих новацій зі скорочення витрат, вона не змогла б дістати прибуток за встановленої стратегічної ціни.

Якщо замість шукати й знаходити творчі способи досягти цільової собівартості компанії западають у спокусу й або завищують стратегічну ціну, або урізають корисність, вони ні на крок не наближаються до життєдайних вод блакитного океану. Щоб вийти на цільову собівартість, компанія має три основні важелі.

Перший – раціоналізація дій і впровадження новацій щодо зниження собівартості на всіх етапах, починаючи з виробництва і закінчуючи дистрибуцією. Чи можна замінити сировину, конче потрібну для створення продукту або послуги, на нетрадиційні дешевші матеріали, наприклад перейти з металу на пластик або перевести інформаційно-довідкову службу з Великої Британії в Банґалор? Чи можна коштовні види робіт, які, утім, додають мало цінності, скоротити, скасувати або знайти варіант їхнього аутсорсингу? Чи можна змінити місцезнаходження вашого продукту або послуги, перемістивши їх з найдорожчих районів до дешевших, як це зробили The Home Depot, IKEA і Wal-Mart – компанії, що торгують уроздріб, або Southwest Airlines, яка переїхала з великих аеропортів у другорядні? Чи можна скоротити кількість частин або виробничих етапів, змінивши сам процес виготовлення продукту, як вчинив Ford, запровадивши свій поточний конвеєр? Чи можете ви комп’ютеризувати роботу, щоб знизити витрати?