Розділ 3. Конкуренція в банківській сфері

Оцінкою міри впливу групи факторів на інтенсивність конкуренції є середньозважений бал (b):

Після визначення міри інтенсивності конкуренції на ринку банківських продуктів і послуг варто скласти прогноз зміни конкурентної ситуації на основі прогнозних оцінок зміни дії кожного одиничного фактору. Прогнозна оцінка зміни дії одиничного фактору відповідає таким бальним оцінкам: - дія фактору буде посилюватися; "0" - дія фактору залишиться стабільною; - дія фактору буде слабшати.

На основі отриманих експертних оцінок прогнозу розвитку кожного одиничного фактору визначається середньозважена оцінка прогнозу розвитку інтенсивності конкуренції на ринку банківських продуктів і послуг ( С ):

У випадку, коли середньозважена оцінка прогнозу попадає в інтервал (0,25; 1), робиться висновок про підвищення інтенсивності конкуренції; (-0,25; 0,25) - інтенсивність конкуренції залишиться стабільною; (-1; -0,25) - інтенсивність конкуренції зменшиться.

3.5. Виявлення пріоритетних банків-конкурентів

Для кожного елемента продуктового портфеля банку варто ідентифікувати пріоритетних конкурентів, тобто комерційні банки, ринкові позиції яких досить міцні, частка ринку висока, філійна мережа охоплює всі регіони тощо.

Пріоритетність банків-конкурентів повинна бути погоджена з напрямком стратегічного розвитку цього банку. Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі банки можуть бути розподілені на чотири групи: ринковий лідер, претендент на позиції лідера, ринковий послідовник і банк, що знайшов вільну ринкову нішу.

Банк - ринковий лідер характеризується найбільшою ринковою часткою в сегменті визначеного продукту або послуги або на ринку загалом. Такі банки, зазвичай, є лідерами в галузі цінової політики, розробки нових продуктів і послуг, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на маркетинг.

Для того, щоб залишатися ринковим лідером банк повинен діяти на трьох фронтах. По-перше, розширювати ринок шляхом залучення нових клієнтів, шляхом пошуку нових сфер застосування власних продуктів і послуг, шляхом створення якісно нових продуктів і послуг або шляхом освоєння нових сфер діяльності (концентрації зусиль на нетрадиційних банківських продуктах і послугах). По-друге, збільшувати ринкову частку, враховуючи, що це автоматично не призводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірно високою. Можлива ситуація, коли банк-лідер не є явно вираженим, тоді як лідери слід розглядати кілька банків ("десятка", "двадцятка"). По-третє, розробляти заходи щодо запобігання втраті існуючих ринкових позицій. Сукупність таких заходів становить зміст "оборонної стратегії банку".

Існують такі види "оборонної стратегії банку": позиційна оборона, флангова оборона, випереджаюча оборона, оборона з контрнаступом, мобільна оборона, стискаюча оборона.

Позиційна оборона спрямована на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко має успіх, оскільки повинна супроводжуватися радикальною зміною продуктової, збутової, цінової політики, динамічним пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктового ряду банку.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш уразливих місць у позиціях банку на ринку, куди, насамперед, можуть направити свої атаки конкуренти.

Випереджаюча оборона заснована на випереджаючих діях, які роблять потенційну атаку банків-конкурентів неможливою або істотно послаблюють її.

Оборона з контрнаступом використовується банком-лідером, якщо випереджаюча і флангова оборонні стратегії не надали бажаного результату. Сутність полягає в тому, що банк-лідер робить паузу, щоб побачити слабкі місця конкурента, який атакує, після чого спрямовує власні зусилля саме на них.

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і атакуючих дій. Шляхом розширення ринку і виходу на нові ринки банк-лідер переміщує фокус своїх дій із поточного продуктового портфеля до більш повного розуміння глибинних запитів клієнтів, які торкаються всього спектру технологічних можливостей банківської справи. Оскільки потенціал банку-лідера значний, такі дії роблять мало перспективними атаки з боку конкурентів.

Стискаюча оборона заснована на "відданні" слабких ринкових сегментів конкурентам при одночасній концентрації ресурсів банку-лідера на найбільш вагомих і сильних, що дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати бюджет маркетингу.

Банк - претендент на позиції лідера (банк-претендент) прагне збільшити свою ринкову частку та увійти до кількості лідерів. Такому банкові необхідно мати визначені переваги над банком-лідером (якісно новий продукт або послугу, більш гнучку цінову політику). Залежно від міцності ринкових позицій банку-лідера і власних можливостей, банк-претендент може досягти цілей шляхом реалізації атакуючих стратегій.

Атакуюча стратегія - конкурентна стратегія, що використовується банком-претендентом для досягнення ринкових позицій лідера. Існує п'ять типів атакуючих стратегій:

1) фронтальна атака характеризується активними діями банку-претендента, спробами перевершити лідера за сильними аспектами його діяльності (за продуктами чи послугами, за рекламними заходами, за ціною тощо). Для її реалізації банк-претендент повинен мати більший обсяг ресурсів і можливість вести тривалі "бойові дії";

2) флангова атака характеризується елементом несподіванки; спрямована на слабкі місця в діяльності банку-лідера; банк-претендент концентрує зусилля на одержанні переваг саме в слабких місцях;