Розділ 10. Організаційні аспекти маркетингової діяльності комерційного банку

Опоненти запевняють, що дешеві і доступні незабезпечені кредити деморалізують позичальників, зводять нанівець обґрунтування доцільності того чи іншого проекту, послабляють конкуренцію. Натомість дорогі кредити стимулюють дисциплінованість позичальників, підвищують якість підготовки проектів, загострюють конкуренцію, працюють на підвищення ефективності економіки загалом (політика кредитної рестрикції).

10.2. Організаційна структура комерційного банку

Розглянемо організаційну структуру комерційного банку як складову, від якої залежить ефективність реалізації стратегії банківського маркетингу.

Загалом під системою розуміють сукупність елементів, пов'язаних відношеннями та зв'язками один з одним. Мережа цих зв'язків та відношень формує структуру. При цьому елементи системи (підсистеми) функціонують у часі як єдине ціле: кожен елемент працює задля мети цілої системи. З огляду на це, розглянемо організаційну структуру та цілі діяльності банку з точки зору вирішення питань, що стоять перед вищим менеджментом при формуванні ефективної структури активів і пасивів.

Структура банківської установи відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів управління, розмежовує сфери відповідальності, оптимізує процеси інформаційного забезпечення, що дає змогу досягти поставлених цілей та завдань із найбільшою ефективністю. Налагодженість внутрібанківських схем, процедур прийняття рішень, розподіл функцій та повноважень - запорука продуктивної взаємодії підрозділів банку.

Організаційна структура банку зумовлена, насамперед, його функціями. На нинішньому етапі розвитку банківської системи банківські установи розвиваються як універсальні фінансові заклади, що надають широкий спектр послуг. При цьому в різних установах різним напрямкам діяльності приділяють більшого чи меншого значення, хоча майже всі не відмовляються від намірів експансії на певному ринку або в певній сфері фінансового впливу, що, відповідно, спричиняється до зростання їхніх організаційних структур та ускладнення процесів управління. Загальна тенденція в тому й полягає, що майже всі банківські установи із часом стають організаційно складнішими. Чим функціонально різноманітнішою є система, тим складнішою має бути система управління. Це твердження справедливо й щодо іншого важливого чинника, який впливає на організаційну структуру, - розміру банку. Зрозуміло, для великої, багатофілійної системи необхідно створювати додаткові підрозділи, залучати фахівців, без яких можна обійтися, керуючи невеликою установою.

Організаційна структура конкретного банку повинна бути адекватною колу та обсягам здійснюваних операцій (говорити про економічну доцільність не доводиться, оскільки роботу окремих підрозділів важко оцінити в кількісному вимірі).

Удосконалення організаційної структури має сприяти поліпшенню керованості банком, кращій координації дій підрозділів, загальному підвищенню ефективності роботи. Цього можна досягти двома прямо протилежними способами:

- збільшення витрат на створення нових підрозділів для виконання додаткових функцій та обсягів роботи (що доцільно, насамперед, для баків, які розвиваються);

- пошуком резервів скорочення витрат - для надмірних систем, які відчувають труднощі з подальшою діяльністю існуючих організаційних структур. Саме через такі проблеми деякі системні банки замість балансових філій створили територіально відокремлені безбалансові відділення.

Ще один вагомий фактор, який впливає на сучасні банківські установи - кадрова структура. Зі зміною технологічних та економічних параметрів ринку банківських продуктів і послуг змінюється структура кадрових потреб банків: скорочується штат працівників, вивільнених завдяки комп'ютеризації та автоматизації від виконання рутинних обов'язків; зростає попит на кваліфікованих фахівців з високим рівнем комп'ютерної підготовки, знанням нових банківських продуктів і технологій - спеціалістів з фінансового, системного аналізу, планування, маркетингу, з операцій із цінними паперами та інвестиціями.

Крім потреби у фахівцях середнього рівня ієрархічної структури, при розробці управлінських рішень стосовно УАП виникає необхідність у керівному органі, який би координував роботу підрозділів, вирішував комплексні проблеми, що виходять за межі компетенції окремих підрозділів, мав доступ до необхідної інформації та забезпечував колегіальність рішень. Як вже зазначалося, ці функції виконує Комітет з управління пасивами і активами (КУПА).

Визначення стратегії банку тісно пов'язане з його організаційною структурою (рис. 10.1). Адже для реалізації намірів необхідна структура, яка дасть змогу динамічно управляти діяльністю установи (якщо вона неадекватна, то гальмуватиме розвиток системи). Проектування структури базується на стратегічних планах; з їх зміною відбуваються зміни і в організаційній структурі.

Слід зазначити, що ефективна організаційна структура банку сприяє контролю політики управління ризиками. Процес управління ризиками, зазвичай, контролюють Правління банку та комітет з управління ризиками. Стратегію і політику в процесі управління ризиками визначає комітет з управління ризиками. Діяльність банку також регулюють кредитний комітет, технологічний комітет і комітет клієнтської політики. В таблиці 10.2 висвітлені основні завдання зазначених комітетів в межах реалізації системи "ризик-менеджменту".

Таблиця 10.2.

Основні завдання комітетів комерційного банку в межах системи "ризик-менеджменту"

Підрозділом, який безпосередньо здійснює процес управління ризиками є комітет з управління ризиками. До його функцій також входять: забезпечення ліквідності і платоспроможності банку; забезпечення прибутковості операцій банку, встановлення квотувань за залученими ресурсами і процентних ставок за активними операціями; організація комплексної системи управління активами і пасивами; проведення контролю і моніторингу управління активами і пасивами в режимі реального часу; організація управління ризиками шляхом установлення лімітів на здійснення банківських операцій.

Організаційна структура банку є основою ефективного стратегічного і тактичного управління. Вона повинна відповідати найсучаснішим ринковим вимогам і постійно вдосконалюється завдяки розвитку технічних засобів опрацювання інформації, наявності висококваліфікованих фахівців тощо.

Стратегічне управління містить два взаємодоповнюючі процеси: вибір стратегічних позицій та управління в реальному часі. Можливості вітчизняних банків щодо планування власної діяльності зумовлені, насамперед, зовнішнім середовищем - економічною та політичною нестабільністю. Це призводить до невизначеності макроекономічних показників (приросту грошової маси, ВНП, інфляції); параметрів ринків, на яких доводиться працювати; мінливості законодавчого поля та правового регулювання. Тому для банків часовим горизонтом планування, у межах якого розробляються прогнозні показники, є рік; оперативне планування проводиться з розбивкою на квартали (місяці).

Розвиток планування гальмують фактори суб'єктивного характеру: