Розділ «Частина VI. Відкрийте чому»

Так само, як ЧОМУ компанії Apple формувалося у бунтівні 1960-ті та 1970-ті роки, так і ЧОМУ будь-якої людини чи організації має своє коріння у минулому. Воно виникає у процесі виховання і набуття життєвого досвіду людини чи невеликої групи людей. Кожна окрема людина має ЧОМУ — так само, як і кожна організація. Організація, не забувайте,— це одне із ЩО, одна з матеріальних речей, зроблених засновником чи групою засновників на підтвердження свого ЧОМУ.

Кожна компанія, організація чи група, здатна надихати, починається з однієї людини або невеликої групи людей, які захотіли зробити щось більше, ніж вони самі. Як не дивно, чітко бачити своє ЧОМУ — нескладно. Для цього треба бути дисциплінованим і довіряти своєму внутрішньому голосу, бути вірним своїй меті, справі чи ідеї. Найскладніше — зберігати внутрішню рівновагу і залишатися собою. Мало хто здатний побудувати мегафон, а не просто компанію; і навколо їхньої справи гуртуються ті люди, які мають здатність надихати. При цьому в них з’являється така сила спонукати людей до дії, яку мало хто може навіть уявити. Вивчення ЧОМУ якоїсь компанії чи організації або розуміння ЧОМУ будь-якого соціального руху завжди починається з одного — із вас. МІЙ ПОВНИЙ ПРОВАЛ

Ці три місяці назавжди вкарбувалися у моїй пам’яті — з вересня по грудень 2005 року. Саме тоді я дістався дна.

Я розпочав свій бізнес у лютому 2002 року і був у неймовірному збудженому стані. Як сказав би мій дідусь, «із мене просто лився окріп і оцет». З раннього дитинства я прагнув розпочати власний бізнес. Це була американська мрія, і я жив нею. Уся моя самооцінка базувалася на тому, що я зробив цей рішучий крок — і почувався фантастично. Коли хтось запитував мене, що я зробив, я ставав у таку саму позу, як Джордж Рівз у старому телевізійному серіалі Супермен: руки в боки, груди вперед, трохи боком і з високо піднятою головою проголошував: «Я підприємець». У мене була нова роль, і я почувався ній добре. Я не був схожий на Супермена — я був Суперменом.

Як відомо кожному, хто починає свій бізнес, це фантастичні перегони. Над головою дамокловим мечем висить статистика — понад 90 відсотків но-востворених підприємств стають банкрутами у перші три роки своєї діяльності. Кожного, хто хоча б трішечки сповнений духу конкуренції, особливо того, хто називає себе підприємцем (руки в боки, груди вперед, трохи боком), ці жахливі цифри аж ніяк не стримують, а лише підливають оливи у вогонь. Сама думка про те, що ти належиш до невеличкої меншості тих, хто успішно здолає ці три роки і не потрапить у число банкрутів, робить підприємців тими, ким вони є: ними керує пристрасть, і вони відверто ірраціональні.

Минув рік, і ми відзначали цю подію. Ми не пішли з бізнесу. Домоглися першої перемоги, незважаючи ні на що. Жили мрією. Минуло два роки. Потім три. Я й зараз не дуже розумію, як нам це вдалося,— ми ніколи не запроваджували жодних належних систем чи процесів. Але, чорт забирай, ми це зробили. Я досяг своєї мети, і це єдине, що мало значення. Тепер я з гордістю думав про те, що належу до невеличкої групи людей, які можуть сказати, зі статистичним підтвердженням, що вони є власниками маленького американського бізнесу.

Четвертий рік був зовсім іншим. Відчуття новизни, пов’язане з тим, що я підприємець, вивітрилося. Я більше не ставав у позу Джорджа Рівза. Коли мене запитували, чим займаюсь, я тепер відповідав, що «здійснюю позиціонування і стратегічне консультування». Це було вже значно менш захоплююче і, звісно, втратилося відчуття участі у великих перегонах. Уже не було такої пристрасті щодо справи, а був звичайний бізнес. І реальність полягала в тому, що цей бізнес був зовсім не схожий на букет троянд.

Ми ніколи не досягали неймовірного успіху. Ми заробляли на життя, але не більше. У нас було кілька клієнтів, які входили до списку FORTUNE 500, і ми добре працювали. Я абсолютно чітко уявляв собі, чим ми займалися. Міг би сказати вам, чим відрізняємося від інших,— тим, як ми робили свою справу. Як і будь-хто у цій грі в конкуренцію, я намагався переконати своїх майбутніх клієнтів у тому, що ми робимо свою справу краще, що ми взагалі кращі, і в чому ми унікальні... і це було важко. Правду кажучи, ми вистояли завдяки моїй енергії, а не завдяки моїм діловим якостям. Але я не міг вкладати у цю справу стільки енергії усе своє життя. Я добре знав: для того, щоб бізнес функціонував, нам потрібні кращі системи і процеси.

Я був геть деморалізований. Розумів, що мав робити, але просто фізично не міг цього зробити. Коли настав вересень 2005 року, я був дуже близький до стану повної депресії. Усе своє життя я був доволі безтурботною людиною, тому коли сумував, це вже було кепсько. Але той мій стан був просто жахливий.

Депресія зробила мене параноїком. Я був переконаний, що мій бізнес ось-ось прогорить. Що мене викинуть із квартири. Що всі, хто працював зі мною, терпіти мене не можуть, і що клієнти знають, що я банкрут. Я думав, що всі, кого зустрічаю, розумніші за мене. І кращі за мене. Уся енергія, яку доти я витрачав, щоб підтримувати бізнес, пішла на те, щоб підбадьорити себе і зробити вигляд, що все йде як слід.

Я знав, що для того, щоб щось змінилося, мені потрібно навчитися, запровадити якусь новацію, перш ніж усе розвалиться. Я їздив на конференції, читав книжки і питав поради у успішних друзів. Усі поради були слушні, але я їх не чув. Щоб мені не говорили, я чув лише одне: «усе, що ти робиш, ти робиш не так». Спроби виправитися не покращили мого самопочуття, навіть погіршили. Я почувався безпорадним. Мене охопив відчай, а це для підприємця майже те саме, що й самогубство: я почав думати про те, щоб знайти собі роботу. Будь-яку. Будь-що, що могло б відвернути відчуття падіння, що супроводжувало мене майже щодня.

Пригадую, того року я поїхав у гості до брата своєї майбутньої дружини на День Подяки. Сидів на дивані у вітальні, присутні про щось говорили, але я не чув ані слова. Якщо мене запитували про щось, я відповідав щось банальне. Більше не мав ані бажання, ані можливості підтримувати розмову.

І саме тоді я все збагнув. Незважаючи на статистику, це був повний провал.

У коледжі я вивчав антропологію, а потім стратегію маркетинґу й реклами, і мене завжди цікавило, чому люди роблять те, що вони роблять.

На початку своєї професійної кар’єри мене почали цікавити ті самі питання у реальному світі — зокрема у світі корпоративного маркетинґу. Є така стара приказка у цій сфері: 50 відсотків усього маркетинґу працює, проблема в тому, які 50 відсотків. Мене завжди вражало те, що так багато компаній працюють за такого високого рівня невизначеності. Хіба можна погодитися з тим, що успіх якоїсь справи, яка так багато коштує і в якій так багато поставлено на карту, залежить від того, як упаде монета? Був переконаний, що якщо якийсь маркетинґ працює, то його можна вичислити.

Усі компанії з однаковими ресурсами мають однаковий доступ до одних і тих само аґентств, талантів, засобів масової інформації,— то чому один маркетинґ працює, а інший ні? Працюючи в рекламному аґентстві, я спостерігав це весь час. У приблизно рівних умовах одна й та сама команда могла розробити кампанію, яка одного року була неймовірно успішною, а наступного взагалі не давала результату. Замість того, щоб аналізувати те, що не працює, я вирішив зосередитися на тому, що працювало, щоб визначити, що в усіх таких кампаніях було спільного. Доброю новиною для мене було те, що мені требу було досліджувати не так багато.

Як компанії Apple вдається знову і знову перевершувати своїх конкурентів? Що компанія Harley-Davidson зробила такого, що створився цілий рух послідовників, готових нанести її корпоративний логотип як татуювання на своєму тілі? Чому люди такі залюблені у Southwest Airlines — у цій компанії немає нічого такого особливого... чи не так? Намагаючись якось формалізувати результати своєї розвідки, я розробив просте поняття Золотого Кола. Але моя скромна теорія була похована серед комп’ютерних файлів. Це був малесенький проект без жодного практичного застосування — просто те, що я знайшов цікавого для себе.

Десь місяць потому на якомусь заході я познайомився з жінкою, яка зацікавилася моїми поглядами на маркетинґ. Вікторія Даффі Гоппер виросла у сім’ї науковців і також усе життя цікавилася людською поведінкою. Вона вперше розповіла мені про лімбічний мозок і неокортекс. Заінтригований цим, я почав читати більше про біологію мозку — і саме тоді зробив справжнє відкриття.

Біологія людської поведінки і Золоте Коло повністю збігалися. Намагаючись зрозуміти, чому одні маркетинґові підходи працюють, а інші ні, я збагнув справді глибинні речі. Відкрив, чому люди роблять те, що вони роблять. Саме тоді я зрозумів, що було справжньою причиною мого стресу. Проблема була не в тому, що я не знав, що робити чи як робити,— а в тому, що я забув ЧОМУ. Я пройшов через те, що я тепер називаю розрив, і мені необхідно було заново відкрити своє ЧОМУ.

Генрі Форд сказав: «Якщо думаєте, що ви можете, або думаєте, що ви не можете,— ви маєте рацію». Він був фантастичною людиною типу ЯК, яка змінила спосіб функціонування галузі. Людиною, яка поєднала в собі всі риси великого лідера, яка розуміла важливість перспективи. Я не був дурнем, коли починав свій бізнес,— навіть, мабуть, навпаки. А що загубив — то це перспективу. Знав, що я роблю,— але я забув, ЧОМУ. Є різниця: бігти з усіх ніг із заплющеними очима і бігти з усіх ніг із розплющеними очима. Протягом трьох років мої ноги постійно бігли, а очі були заплющені. У мене була пристрасть і енергія, але мені бракувало зосередженості та напрямку. Я мав пригадати, що було натхненням для моєї пристрасті.