Розділ «Частина VI. Відкрийте чому»

Я став зацикленим на понятті ЧОМУ. Мене поглинула сама ця ідея. Це було єдине, про що я міг говорити. Коли подумки повертався у своє дитинство і юність, виявив цікаву тему. Серед друзів у школі чи на роботі я завжди був невиправним оптимістом. Тим, хто надихає всіх вірити у те, що вони можуть зробити все, що захочуть. Це і є моє ЧОМУ. Надихати. Несуттєво, у яких компаніях чи яких галузях я працював. Надихати людей робити те, що їх надихає,— це й означає, що разом ми можемо змінити світ. Це шлях, якому нині присвячене моє життя і моя робота. Генрі Форд пишався б мною. Після багатьох місяців міркувань я знав, що не можу,— а тепер знав, що можу.

Я став лабораторною мишкою цієї концепції. Якщо причина того, що я опустився аж на дно, було в тому, що Золоте Коло втратило рівновагу, то мені необхідно було повернути його до стану рівноваги. Якщо важливо розпочинати з ЧОМУ, то я розпочинатиму з ЧОМУ в усьому, що робитиму.

У цій книжці немає жодного поняття, яке б я не перевірив на собі. Я стою біля рупора власного мегафона і розповідаю про своє ЧОМУ усім, хто згоден слухати. Ті любителі новинок, яке це чують, вбачають у мені інструмент свого арсеналу для досягнення власного ЧОМУ. І вони знайомлять мене з іншими — тими, кого, на їхню думку, я міг би надихнути. І таким чином закон дифузії дається взнаки.

Хоча Золоте Коло і концепція ЧОМУ працювали для мене, я хотів показати їх іншим. Мені потрібно було ухвалити рішення: спробувати його запатентувати, захистити і з його допомогою отримати купу грошей — чи відпустити у вільний політ? Це рішення мало стати моїм першим Селерним тестом. Моє ЧОМУ — надихати людей робити те, що надихає їх, і якщо я хочу лишитися вірнім цій справі свого життя, то маю ухвалити лише одне рішення — відпустити у вільний політ, розповідати про неї, ділитися нею. Не може бути якогось секретного соусу чи особливої формули, інґредієнти якої були б відомі лише мені. Моє бачення майбутнього — щоб кожна людина і кожне підприємство знали своє ЧОМУ і використовували його з найбільшою користю в усьому. Отож, саме цим я і займаюсь, і на своєму шляху до мети повністю покладаюсь на поняття ЧОМУ та природну модель, яка має назву Золоте Коло.

Цей експеримент почав працювати. До того, як я почав усі свої дії і слова зіставляти з ЧОМУ, мене запросили виступити з публічною промовою лише раз у житті. Тепер я отримую від тридцяти до сорока запрошень на рік — від різноманітних авдиторій у різних куточках світу — з проханням розповісти про Золоте Коло. Я виступав перед підприємцями, у великих корпораціях, у неприбуткових організаціях, перед політиками і працівниками органів державної влади. Я виступав у Пентагоні перед начальником штабу і секретарем військово-повітряних сил. До того, як відкрив поняття Золотого Кола, я не знав нікого з керівництва збройними силами країни. І ніколи не був на телебаченні. А менше ніж за два роки почав отримувати регулярні запрошення виступити на MSNBC. Я працював з членами Конґресу — хоча до того, як відкрив ЧОМУ, я ніколи не займався державною чи політичною роботою.

Я залишився тим самим. Знаю те саме, що й раніше. Єдина відмінність полягає в тому, що тепер я все починаю з ЧОМУ. Так само, як Ґордон Бетьюн, який повністю змінив авіакомпанію Continental Airlines, залишивши тих самих людей і те саме обладнання, я зміг усе радикально змінити завдяки тому, що завжди знав і завжди робив.

У мене немає кращих зв’язків, ніж у інших. Я не є працьовитішим за інших. У мене немає висококласної освіти, а мої оцінки в коледжі були середні. І найцікавіше те, що я досі не знаю, як будувати бізнес. Єдине, що я роблю — і чого не робить більшість людей,— усе починаю з ЧОМУ.

---

14. Новий конкурент

---

ЯКЩО ВИ ЙДЕТЕ ЗА СВОЇМ ЧОМУ, ТО ІНШІ ЙТИМУТЬ ЗА ВАМИ

«Бах!» Пролунав постріл, і перегони почалися. Бігуни рвонули по полю. За день до того йшов дощ, тож було трохи грузько. Прохолодно. Ідеальний день для забігу. Бігуни, які на старті стояли рядами, тепер збилися в один гурт. Наче зграя риб, вони рухались купно. Уся група взяла такий темп, який мав оптимально розподілити їхню енергію на весь шлях. Як і в будь-якому забігу, дуже швидко най-сильніші починають вириватися уперед, а найслабші — відставати. Але не Бен Комен. Бен відстав уже тоді, коли пролунав постріл стартового пістолета. Бен — не найшвидший бігун у команді. Насправді він найслабший. І жодного разу не став переможцем у гонці за весь час, відколи є членом команди бігунів своєї Hanna High School. Річ у тім, що у Бена церебральний параліч. Церебральний параліч — стан, часто породжений ускладненнями при народжені дитини, спричиняє порушення руху та рівноваги. Ця фізична проблема на все життя. М’язи часто всихають, а рухові рефлекси уповільнені. Дисфункція м’язів і суглобів також негативно впливає на механізм рівноваги. У людей із церебральним паралічем при ходьбі коліна б’ються одне об одне, а ступні не перекочуються, їх доводиться тягти. Може скластися враження, що вони нежиттєздатні.

Гурт дітей віддаляється уперед, а Бен і далі відстає. Він послизаєть-ся на мокрій траві й падає обличчям на м’яку землю. Повільно зводиться на ноги і біжить далі. Зупиняється, сідає. Йому боляче. Але він знову підводиться і продовжує бігти. Не поспішає. Гурту вже не видно попереду, і Бен біжить на самоті. Він спокійний. Чує своє важке дихання. Йому самотньо.

Він спинається на ноги знову і знову сідає. Яким би сильним внутрішньо він не був, проте вже не може приховати свій біль і розчарування. Його обличчя геть перекошене, проте він знову змушує себе стати на ноги і бігти далі. Для Бена це звична справа. Усі долають цю дистанцію десь за двадцять п’ять хвилин. Бенові потрібно більше ніж сорок п’ять.

Коли Бен нарешті перетинає фінішну лінію, у нього все болить і він геть виснажений. Йому довелося викластися повністю, щоб здолати цю дистанцію. Його тіло в синцях і подряпинах. Він весь у грязюці. Звісно, Бен нас надихає. Але це історія не про те, що «коли ситуація стає складною, сильні люди викладаються на повну». Без сумніву, цей досвід також важливий, але щоб його опанувати, нам не потрібний Бен Комен. Для цього ми можемо звернутися до десятків інших прикладів,— скажімо, пригадати атлета, учасника Олімпіади, який отримав травму за кілька місяців до початку ігор, але взяв участь у змаганнях і виграв медаль. Урок Бена глибший.

Десь за двадцять п’ять хвилин після старту відбувається дивовижна річ. Кожен, добігши до фінішу, повертається назад і біжить поруч із Беном. Бен — єдиний бігун, кому, коли він падає, хтось допомагає піднятися. Бен — єдиний бігун, за яким, коли він добігає до фінішу, біжить сотня людей.

Те, чому нас навчає Бен,— особливе. Коли ви змагаєтеся з усіма, вам ніхто не допомагає. Але коли ви змагаєтеся з собою, кожен хоче вам допомогти. Олімпійські атлети не допомагають один одному. Вони суперники. Бен починає кожен забіг із дуже чіткого розуміння того, ЧОМУ він біжить. Він тут не для того, щоб перемогти когось, він тут для того, щоб перемогти себе. Бен ніколи про це не забуває. Його розуміння того, ЧОМУ він біжить, дає йому силу рухатися вперед. Пробиватися. Знову підніматися. Знову рушати далі.

І робити це знову, і знову, і знову. І щоразу, коли він біжить дистанцію, єдиний результат, який він хоче перевищити,— його власний результат. А тепер подумаймо про те, як ми займаємося бізнесом. Ми завжди боремося проти когось. Намагаємося бути кращими, ніж хтось інший. Вища якість. Більше функцій. Краще обслуговування. Ми завжди порівнюємо себе з іншими.

І ніхто не хоче допомогти нам. А що, якби ми приходили на роботу щодня просто для того, щоб стати кращими — порівняно з самими собою? Що, якби наша мета була в тому, щоб робити свою роботу цього тижня краще, ніж ми це робили минулого тижня? Цього місяця краще, ніж минулого? З жодної іншої причини, окрім тієї, що ми хочемо, аби наше підприємство лишилося після нас у кращому стані, аніж було до нас?

Усі організації починають із ЧОМУ, однак за рік лише великі організації зберігають чіткість свого ЧОМУ. Ті, що забувають, ЧОМУ вони були створені, включаються у щоденні перегони для того, щоб перевершити когось іншого, замість того, щоб перевершити себе самих. Ті, що втратили зі свого поля зору ЧОМУ, біжать задля медалі або щоб перемогти когось іншого.

А що, коли наступного разу, коли хтось запитає: « Хто ваші суперники?»,— ми відповімо: «Гадки не маю». А що, коли наступного разу, коли хтось на вас насідає: «Ну, і чим ви кращі за ваших конкурентів»,— ми відповімо:

«Ми ні в якому разі не кращі за них». А що, коли наступного разу хтось запитає: «Тоді чому мені слід мати справу з вами?» І ми впевнено відповімо: «Тому що робота, яку ми робимо сьогодні, виконана краще, ніж півроку тому. А робота, яку ми виконуватимемо за півроку, буде кращою, ніж сьогодні. Бо щоранку ми прокидаємося з розумінням, ЧОМУ йдемо на роботу. Ми приходимо на роботу, щоб надихати людей робити те, що надихає їх. Чи кращі ми за своїх конкурентів? Якщо ви вірите в те, у що віримо ми, і якщо ви вірите, що те, що ми робимо, може вам допомогти, тоді ми — кращі. Якщо жне вірите, тоді ми — не кращі. Наша мета — знайти клієнтів, які вірять у те, у що віримо ми, і працюють разом для того, щоб ми всі могли досягти успіху. Ми шукаємо людей, які б стояли плече до плеча поруч із нами і йшли б до тієї само цілі. Нам нецікаво сидіти за столом переговорів одне навпроти одного, намагаючись укласти вигіднішу оборудку. А ось що ми робимо для того, щоб реалізувати свою справу...» І далі йдуть подробиці того, ЯК і ЩО ви робите. Але цього разу все почалося з ЧОМУ.

Уявіть, якби кожна організація починала з ЧОМУ. Рішення були б простішими. Лояльність була б сильнішою. Довіра була б звичайною валютою. Якби наші лідери старанно починали з ЧОМУ, то панував би оптимізм і інновації були б скрізь. Як показано у цій книжці, для такого стандарту дій уже є прецедент. Несуттєво, яких масштабів організація, яка це галузь, який це продукт чи послуга,— якщо всі ми візьмемо на себе зобов’язання починати з ЧОМУ і надихати інших робити те саме, тоді, всі разом, ми зможемо змінити світ. І це дуже надихає.